Stikkord: læring

  • Det bor mer i deg enn du tror

    Det bor mer i deg enn du tror

    Hva en helvetesuke lærte oss om selvledelse, mental styrke og det å ta livet sitt tilbake

    Det var kaldt vann, klokka fem om morgenen og en natt uten søvn.

    Det var også en av de mest relevante leksjonene i lederskap vi har hatt på lenge.

    Elinor meldte seg på Helvetesuka – Erik Bertrand Larsens digitale selvutviklingsprogram. Syv dager med strenge regler: opp klokka fem, i seng klokka ti, hard trening, sunt kosthold, ingen TV, maks én time sosiale medier, 100% fokus og en uke der du aktivt kjenner på hva du faktisk er i stand til.

    Ikke fordi hun trengte et kurs. Men fordi hun hadde gått i myra lenge nok, og visste at det var kun hun selv som kunne ta livet sitt tilbake.

    Det er en setning vi tror mange ledere kjenner seg igjen i. Kanskje ikke fra sykdom, men fra den subtile følelsen av å ha mistet litt av seg selv underveis. I travelheten, i kravene, i det å alltid være til for alle andre.

    Du kan ikke lede andre bedre enn du leder deg selv

    Det er en klisjé som er sann: skal du lede andre godt, må du være god på å lede deg selv. Ikke perfekt. Ikke utbrent av selvdisiplin. Men bevisst. Til stede. Med tilgang på det som faktisk driver deg.

    Helvetesuka er ekstremt. Det er designet for å være det – for å vise deg på én uke hva som er mulig. Men den egentlige innsikten handler ikke om programmet. Den handler om det som skjer når du setter deg selv først, bevisst og strukturert, over tid.

    Elinor kom ut av uka med noe vi tror mange ledere savner: en fornyet tillit til seg selv. Til at kroppen tåler mer. At hodet kan velge annerledes. At det bor mer i henne enn hun trodde.

    Den tilliten er ikke noe du kan kjøpe deg til. Den bygges gjennom å gjøre noe som er vanskelig – og komme ut på den andre siden.

    Planlegging er ikke kontroll – det er frihet

    En av de overraskende oppdagelsene fra uka: Elinor, som alltid har vegret seg for detaljplanlegging og ønsket å beholde friheten til å ta ting på sparket, fant ut at planlegging faktisk er frihet.

    Når du legger inn pausen i kalenderen, er den der. Du behøver ikke å prioritere deg selv i øyeblikket – det er allerede gjort. Når du planlegger onsdag ettermiddag som fri, er den fri. Den er ikke noe du håper på å få. Den er noe du har tatt.

    For ledere er dette særlig viktig. De fleste vi møter som mentorer, er flinke til å planlegge andres tid. Møter, prosjekter, leveranser. Men svært få planlegger sin egen kapasitet med samme alvor. De håper på tid til refleksjon, hvile og utvikling. De planlegger det sjelden.

    Konsekvensen er forutsigbar: det aldri blir tid til det som ikke er planlagt.

    Mental trening er like viktig som fysisk trening

    Vi er flinke til å sette av tid til å trene kroppen. Treningssenter, løpetur, svømming. Det er sosialt akseptert, til og med forventet. Men mental trening? Det snakker vi nesten ikke om – og vi prioriterer det enda sjeldnere.

    Mental trening er ikke meditasjon du ikke gidder å starte med. Det er den bevisste praksisen med å sjekke inn med deg selv. Å stille deg spørsmålet: Hvordan har jeg det egentlig? Hva driver meg nå? Hva tapper meg? Hva vil jeg ha mer av – og hva vil jeg ha mindre av?

    Det er den indre dialogen som avgjør om du pipler deg til endring – med skyld og selvkritikk – eller elsker deg til endring. Med forståelse for hvem du er og hva du trenger.

    Elinor oppdaget gjennom uka at hun hadde en langt større mental verktøykasse enn hun hadde trodd. Den hadde bare vært lukket lenge. Det trengte hun en uke med ekstrem bevissthet for å huske.

    Frykt er ikke et tegn på at du ikke bør. Det er et tegn på at du bør.

    Elinor hadde i mange år sagt at hun aldri kom til å kalde bad. For kaldt. For ubehagelig. For skremmende.

    Hun bada to ganger i løpet av Helvetesuka.

    Ikke fordi ubehaget forsvant. Men fordi hun valgte å gå inn i det likevel. Og det som skjedde på den andre siden – den roen, mestringsfølelsen, den fysiske lettelsen etterpå – det var sterkere enn frykten hadde vært.

    Det er en erfaring som er direkte overførbar til lederskap. Den ubehagelige samtalen du utsetter. Presentasjonen du gruer deg til. Beslutningen du venter med å ta. Worst case er sjelden så ille som frykten forteller deg at den er. Og mestringen som venter på den andre siden, er alltid større.

    Susan Jeffers sier at frykt er som en epidemi i samfunnet vårt. Vi frykter begynnelser og avslutninger, suksess og nederlag, forandring og stillestand. Men frykt fører sjelden til endring. Det gjør kjærlighet – til deg selv, til det du vil skape, til de du leder.

    Telefonen er ikke hvile – den er støy

    En av de mest konkrete – og ubehagelig gjenkjennbare – innsiktene fra episodene: vi tror vi hviler når vi scroller. Men vi hviler ikke. Vi konsumerer. Vi tar inn andres innhold, andres meninger, andres liv. Og hjernen vår bearbeider det.

    Charles Darwin skal ha sagt at et menneske som våger å kaste bort én time av livet, ikke har forstått verdien av livet. Det er et hardt sitat. Men det treffer når du tenner på lyset og innser at den timen du «slapper av» på telefonen, egentlig er en time du kaster bort.

    Det handler ikke om å forby sosiale medier. Det handler om å skille mellom å konsumere og å produsere. Mellom å scrolle meningsløst og å faktisk kommunisere med folk du bryr deg om. Og om å ta et bevisst valg om hva du gir oppmerksomheten din til.

    For ledere som vil ha kapasitet til å tenke, reflektere og skape: det starter med å beskytte oppmerksomheten din. Varsler av. Telefon ut av rommet. Ikke fordi reglene krever det. Men fordi du vet at konsentrert arbeid gir bedre resultater enn konstant avbrytelse.

    Du trenger et lag – og du trenger å vise det

    Elinor gjennomførte Helvetesuka med en heia-gjeng rundt seg. Søsteren. Venner. En svoger som kom med kaffe klokka fire om natten under nattvåken. Damene i Rørvik som hjalp henne ut i det kalde vannet.

    Det var ikke svakhet å trenge dem. Det var klokt.

    For mange ledere er det å vise sårbarhet og be om støtte noe de er dårlige på. De er vant til å gi – tid, energi, omsorg. Men å ta imot? Det er vanskeligere. Og det koster dem mer enn de vet.

    Det å åpne opp om hva du holder på med, hva du strever med, hva du prøver på – det skaper ikke bare støtte til deg. Det inspirerer også andre. Elinor forteller om ringvirkningene: folk som ble nysgjerrige, som begynte å tenke på egne vaner, som ble motivert av å se henne prøve.

    Som leder er du alltid i manesjen. Det betyr at åpenheten din smitter like mye som lukkethet. Og en leder som viser at utvikling er mulig – at man kan komme seg opp av myra – gir noe til alle rundt seg.

    Verdiene dine er kompasset – ikke listen over krav

    En av forberedelsene til Helvetesuka handlet om å skrive ned verdiene sine. For Elinor havnet god helse øverst. Ikke familie, ikke jobb, ikke suksess – men helse. Fordi hun har lært på den hardeste måten at uten helse, har hun ingenting å gi til de andre verdiene.

    Verdier er ikke en liste over hvem du bør være. De er et verktøy for å velge bort ting med letthet og ro. Når du vet at helse er øverst, er det enklere å si nei til det tredje møtet på rad uten pause. Enklere å si ja til den halvtimen med trening. Enklere å forsvare den pausen du trenger.

    Tove beskriver det slik: verdiene gjør det lettere å velge bort ting. Du finner ut at noe er mer verdt enn noe annet – og da godtar du at noe annet ikke blir perfekt. Det er ikke prioriteringssvikt. Det er integritet.

    Det vi tar med oss

    Fra disse to episodene tar vi med oss:

    • Det bor mer i deg enn du tror – men du finner det ikke uten å teste deg selv.
    • Planlegging er frihet – når du planlegger pausen, er den garantert.
    • Mental trening er ikke luksus – det er grunnstyrken som gjør alt annet mulig.
    • Frykt stopper ikke – men du kan velge å gå inn i det likevel.
    • Telefonen er ikke hvile – beskytt oppmerksomheten din som om den er din mest verdifulle ressurs.
    • Du trenger et lag – og å vise at du trenger det, er styrke, ikke svakhet.
    • Verdiene dine er kompasset – bruk dem til å velge bort, ikke bare velge til.

    Utfordringen vår til deg: Ta en innsjekk på deg selv denne uken. Ikke en helvetesuke. Bare ett spørsmål: Hvor er jeg egentlig nå – og hvem vil jeg være for dem rundt meg?

    Disse temaene utforsker vi i episode 19 og 20 av Innoteft-podden – der vi følger Elinors reise gjennom Helvetesuka, dag én og i ettertid. Lytt gjerne.

    Vil du jobbe mer bevisst med selvledelse?

    Det vi beskriver i denne artikkelen – å kjenne seg selv, bygge mental styrke, lede seg selv godt nok til å lede andre – er kjernen i det vi jobber med som mentorer.

    Ikke fordi vi har alle svarene. Men fordi vi tror at de beste svarene finnes i samtalen. I rommet mellom det du tror om deg selv og det du faktisk er i stand til. Vi hjelper deg å finne det rommet – og å bruke det.

    Se mer om mentoring – vi tar gjerne en prat.

  • Refleksjon er ikke bortkastet tid – det er der innovasjonen begynner

    Refleksjon er ikke bortkastet tid – det er der innovasjonen begynner

    Refleksjon er ikke bortkastet tid – det er der innovasjonen begynner

    Hvorfor 80% av ledere går glipp av organisasjonens viktigste råstoff

    Tidlig morgen, kaffe i hånden, og et spørsmål vi egentlig ikke hadde et godt svar på: Hva er egentlig refleksjon – og hvorfor lager vi refleksjonsepisoder?

    Det viste seg å bli en av de viktigste samtalene vi har tatt. Ikke fordi vi fant svarene. Men fordi spørsmålene åpnet noe opp.

    80% setter ikke av tid. Det burde sjokkere oss mer.

    Norges største lederundersøkelse viser at under 20% av ledere setter av tid til refleksjon. Da vi delte dette i episoden, kjente vi begge på det: det er overraskende – og samtidig ikke.

    For refleksjon er ikke noe vi gjør. Det er noe vi tror vi gjør. Vi springer i hamsterhjulet, tikker av oppgaver, kaller det arbeid. Og så lurer vi på hvorfor utviklingen uteblir.

    Det er ikke mange flere enn 20% av virksomheter som lykkes med innovasjon heller. Det er neppe tilfeldig.

    Som mentorer møter vi dette mønsteret igjen og igjen: Ledere som er genuint opptatt av å utvikle seg og organisasjonen sin – men som ikke har satt refleksjon på agendaen. Ikke fordi de ikke vil. Men fordi ingen har fortalt dem at det er en lederoppgave.

    Refleksjon er ikke det samme som å tenke

    Vi reflekterer hele tiden – på overflaten. Det er en kontinuerlig loop som alltid er i gang. Men den dypere, mer bevisste refleksjonen – den som utfordrer forforståelsen, som åpner for ny kunnskap, som gjør at vi forstår noe vi ikke visste vi ikke visste – den krever noe mer.

    Den krever at vi stopper opp. At vi setter ord på det vi kjenner. At vi lytter til noen andre enn oss selv.

    Ny kunnskap har ingen verdi i seg selv. Den må formidles og benyttes. Deler du ingenting, skjer det ingenting. Det er ikke spesielt komplisert – men det er vanskelig å prioritere når kalenderen er full og innboksen kaller.

    Kodak visste det. De bare ikke brukte det.

    Et av eksemplene vi bruker i episoden er Kodak. De hadde ansatte som fant opp digitalkameraet – lenge før verden trengte det. Men organisasjonen klarte ikke å ta innover seg verdien av det de hadde. Og en annen tok gullet.

    Det er ikke et teknologiproblem. Det er et refleksjonsproblem. En kultur der kunnskap ikke deles, der ideer ikke møtes med nysgjerrighet, der det å tenke høyt oppleves som bortkastet tid – den kulturen kveler innovasjon før den rekker å begynne.

    Vi ser det i mange av virksomhetene vi jobber med. Ikke fordi folk er late eller likegyldige. Men fordi systemet ikke er bygget for refleksjon. Fordi ingen har satt det på agendaen. Fordi lederen selv ikke gjør det.

    Det begynner med lederen

    Hvis du som leder ikke har en reflekterende praksis selv, er det lite sannsynlig at du tilrettelegger for det i teamet ditt. Kultur er ikke det du sier er viktig. Det er det du gjør tid til.

    Det trenger ikke å være komplisert. Det kan være en halvtime mandag morgen der dere stiller ett spørsmål og faktisk lytter til svarene. Det kan være en ukentlig innsjekk der noen får si noe uten at det skal føre direkte til en handlingsplan. Det kan være en bålkaffe utenfor kontoret – vi er store tilhengere av det.

    Det som er felles for alle disse formatene: De krever at du som leder signaliserer at refleksjon er arbeid. At det å tenke sammen er like verdifullt som å tikke av oppgaver.

    Psykologisk trygghet er ikke en HR-øvelse – det er forutsetningen

    For at refleksjon skal fungere i et team, må folk tørre å tenke høyt. Tørre å si det uopplagte. Tørre å bringe inn ideen som kom fra noe de så på TV i går – og som kanskje ikke henger åpenbart sammen med det dere jobber med, men som nettopp derfor kan åpne noe nytt.

    Det krever psykologisk trygghet. Og psykologisk trygghet er ikke noe som bare oppstår. Det bygges gjennom tusenvis av små signaler – fra lederen – om at det er trygt å mene noe, å ta feil, å være usikker.

    Innovasjon skjer ikke i lukket rom. Det skjer i åpne organisasjoner, med åpne mennesker, som tør å dele det de vet – og det de ikke vet.

    Den uformelle praten er undervurdert

    Vi snakker mye om formelle refleksjonsarenaer. Men noe av det viktigste skjer i de uformelle samtalene – de som ikke er satt på agendaen, som ikke har et tema, som bare oppstår fordi to mennesker er i samme rom og begynner å snakke.

    Pandemien tok mye fra oss – men en av de minst diskuterte tapene var nettopp disse samtalene. Den tilfeldige refleksjonen i gangen, ved kaffemaskinen, på vei inn til møtet. Den er ikke uviktig. Den er noen ganger der de beste koblingene skjer.

    Å bygge en kultur for refleksjon handler derfor ikke bare om å sette det i kalenderen. Det handler om å skape rom – fysisk og psykisk – der slike samtaler kan oppstå.

    Refleksjon i situasjonen – det vanskeligste og viktigste

    Vi snakker i episoden om to typer refleksjon: den som skjer i etterkant – debriefingen, oppsummeringen, evalueringen – og den som skjer midt i, akkurat når noe skjer.

    Den siste er den vanskeligste. Og kanskje den viktigste. Å stoppe opp midt i et møte og spørre: Hva betyr dette for oss? Hva kjenner vi på nå? Hvor vil dette lede?

    Det krever trening. Det krever mot. Og det krever at du som leder modellerer det – at du er den som tør å si «vent litt, la oss tenke på dette et øyeblikk» før dere løper videre.

    Hva vi tar med oss – og hva vi utfordrer deg til

    Fra denne episoden tar vi med oss:

    • Refleksjon er ikke bortkastet tid – det er der innovasjonen begynner.
    • Ny kunnskap har ingen verdi før den deles – deler du ingenting, skjer det ingenting.
    • Det begynner med lederen – hvis du ikke reflekterer selv, tilrettelegger du heller ikke for det i teamet.
    • Psykologisk trygghet er forutsetningen – folk må tørre å tenke høyt for at refleksjon skal gi noe.
    • Den uformelle praten er undervurdert – bygg rom for den, ikke bare arenaer.

    Utfordringen vår til deg: Sett av 30 minutter denne uken – alene eller med teamet – til å reflektere. Ikke for å løse et problem. Bare for å tenke. Se hva som skjer.

    Vil du jobbe mer bevisst med refleksjon og innovasjon?

    Som mentorer hjelper vi ledere og organisasjoner med å bygge nettopp dette: en reflekterende praksis som skaper rom for utvikling, nytenkning og bedre beslutninger.

    Vi tror at de beste resultatene skapes når ledere tør å stoppe opp, tenke høyt og lære i lag – og vi vet av erfaring at det sjelden skjer av seg selv. Det krever struktur, trygghet og noen som stiller de riktige spørsmålene.

    Er du nysgjerrig på hva et mentorforhold med Innoteft kan gjøre for deg eller virksomheten din? Ta kontakt vi tar gjerne en prat.

    Lytt til episoden på Innoteft-podden.

  • Å feile seg fram – lederskapets viktigste, og mest undervurderte, kompetanse

    Å feile seg fram – lederskapets viktigste, og mest undervurderte, kompetanse

    For å lykkes med utvikling og innovasjon må vi være villige til å feile. Ikke som et slagord, men som en faktisk praksis i hverdagen.

    Likevel er feiling noe mange organisasjoner snakker varmt om – og samtidig gjør sitt beste for å unngå.

    Hvorfor?
    Fordi det er dypt menneskelig å ville skjule feil. Vi skjemmes. Vi frykter konsekvenser. Vi forsøker å glatte over, forklare bort eller gjemme oss bak strukturer, roller og arbeidsbeskrivelser.

    Problemet er bare dette:
    Når feil ikke deles, lærer vi heller ikke.

    Feil som forsvinner, kommer tilbake

    Når en feil skjules eller ties i hjel, er det ofte bare et tidsspørsmål før den samme feilen skjer igjen – et annet sted, med en annen person, i en annen situasjon.

    Feil som ikke bearbeides, blir ikke borte.
    De flytter bare på seg.

    Som leder har du derfor en helt sentral rolle:
    Ikke i å fjerne feil, men i å skape en kultur der feil kan løftes fram, forstås og gi verdi – både for individet og for organisasjonen.

    Taus kunnskap er innovasjonens største tap

    Ansatte sitter på enormt mye kunnskap: erfaringer, vurderinger, løsninger, triks og innsikt. Mye av dette er taus kunnskap – ting vi vet, men sjelden setter ord på.

    Når feil holdes tilbake:

    • svekkes læring og utvikling
    • reduseres kreativiteten
    • bygges det mistillit
    • og motivasjonen faller

    Forskning viser at det å holde kunnskap for seg selv faktisk svekker egen kreativitet og mestringsfølelse. Deling er altså ikke bare bra for organisasjonen – det er avgjørende for menneskene i den.

    Fra individuell feil til felles læring

    Vi mennesker lærer hele tiden gjennom handling:
    Vi gjør noe → reflekterer → setter erfaringen i sammenheng → handler annerledes neste gang.

    Når denne refleksjonen skjer alene, stopper læringen på individnivå.
    Når den deles, kan den bli til kollektiv innsikt og endret praksis.

    Det er her lederskapet virkelig kommer inn.

    Å skape rom for felles refleksjon rundt feil gjør at:

    • flere perspektiver kommer fram
    • forståelsen blir dypere
    • og organisasjonen lærer raskere

    Feilen får verdi.

    Ledelse handler ikke bare om å rette opp – men å gå dypere

    Når en feil skjer, er det lett å bare «fikse og gå videre».
    Men da mister vi muligheten til å lære.

    Ledelse i utvikling og innovasjon krever mer enn feilretting.
    Det krever nysgjerrighet.

    Spørsmål som:

    • Hva var det egentlig som skjedde?
    • Hvorfor skjedde det?
    • Var det noe vi burde ha sett tidligere?
    • Hva kan dette lære oss – sammen?

    Hvordan begynne å bygge en lærende kultur?

    Å skape en kultur der feil deles, skjer ikke over natta.
    Men det kan begynne i det små:

    • Sett av faste møtepunkter for refleksjon og læring
    • Start med å dele erfaringer, tips og innsikt – ikke bare «store feil»
    • Gå foran som leder ved å dele egne feil og hva du har lært
    • Prioriter læring fra individ til organisasjon – ikke bare raske løsninger

    Når feil gir mening for flere enn den som gjorde dem, skaper de utvikling.

    Til slutt

    Hvordan du som leder håndterer de små feilene, sier mye om hvordan organisasjonen vil håndtere de store.

    Å feile seg fram handler ikke om å senke kravene.
    Det handler om å ta ansvar – for læring, utvikling og fremtidig retning.

    For hvem vet:
    Kanskje ligger nettopp det neste gjennombruddet gjemt i en feil dere ennå ikke har snakket høyt om.

    Hvis du vil få refleksjoner for ledere og team i utvikling, rett i innboksen – meld deg på Innoteft sine Innovatørreisebrev.

  • Hva om psykisk helse var noe vi trente på – ikke reparerte?

    Hva om psykisk helse var noe vi trente på – ikke reparerte?

    Psykisk helse i ledelse er fortsatt et tema vi ofte snakker om først når noe har gått galt. Men hva om vi tenkte annerledes?

    Det snakkes mye om sykefravær.
    Mindre om hva vi faktisk kan gjøre med det.

    Rundt 70 prosent av sykefraværet i Norge er knyttet til psykisk uhelse. Samtidig bruker vi enorme summer på reparasjon – og relativt lite på forebygging. Det er et paradoks, særlig i en tid der kravene til ledere, tempoet i arbeidslivet og kompleksiteten i beslutninger bare øker.

    Spørsmålet er ikke om vi skal ta psykisk helse på alvor i arbeidslivet.
    Spørsmålet er hvordan.

    Fra fysisk HMS til mental treningskultur

    De fleste arbeidsplasser er gode på fysisk forebygging.
    Vi snakker om ergonomi, pauser, trening, kosthold og sikkerhet.

    Men det mentale arbeidsmiljøet?
    Det er ofte mer diffust – og langt mindre trenet.

    Hva om vi tenkte på psykisk helse på samme måte som fysisk helse?
    Ikke som noe som først blir relevant når noen “går på veggen”, men som noe vi varmer opp før belastningen blir for stor.

    Mental trening handler ikke om terapi på jobb.
    Det handler om bevissthet, språk og små grep som over tid bygger kapasitet – i både enkeltmennesker og team.

    Lederen som rollemodell – også på innsiden

    En av de viktigste refleksjonene i samtalen vi hadde med ledercoach Monica Drage Bergli, handlet om dette:

    «Sånn jeg møter meg selv, sånn møter jeg andre.»

    Når stressnivået er høyt – hvordan snakker du til deg selv da?
    Med raushet? Eller med en streng indre kritiker?

    Perfeksjonisme, prokrastinering, dårlig samvittighet og høye indre krav er kjente stressutløsere. Likevel snakker vi sjelden om dem på jobb – til tross for at de påvirker både beslutninger, relasjoner og ledelsesstil.

    Ledere som trener på selvstøtte under press, bygger ikke bare egen robusthet.
    De former også en kultur der det er tryggere å være menneske – og dermed lettere å prestere over tid.

    Små grep som gjør stor forskjell

    Å lede plass til mental trening trenger ikke være omfattende. Ofte er det de små, bevisste handlingene som har størst effekt:

    • sette ord på stressutløsere i teammøter
    • øve på lytting – ikke bare for å svare, men for å forstå
    • anerkjenne at folk reagerer ulikt på press
    • normalisere at også ledere trenger å lade

    Dette er ikke “snillisme”.
    Det er forebygging. Og det er god ledelse.

    Empati som ledelseskapasitet – ikke personlighetstrekk

    I møte mellom generasjoner i arbeidslivet ser vi dette tydelig.
    Yngre medarbeidere er ofte mer opptatt av hvordan arbeid kjennes i kroppen og hodet, ikke bare hva som leveres.

    Det er lett å avfeie det som manglende robusthet.
    Det er mer krevende – og langt mer verdifullt – å møte det med nysgjerrighet.

    Empati kan trenes.
    Gjennom lytting, refleksjon og vilje til å forstå perspektiver som ikke er våre egne.

    Et lederansvar vi ikke kan delegere bort

    Hvis vi ønsker arbeidsplasser som tåler endring, innovasjon og høyt tempo, må vi også bygge mental bærekraft. Det starter ikke med et tiltak – men med en holdning.

    Å lede plass til mental trening er å ta ansvar før det smeller.
    For seg selv. For laget. Og for fremtidens arbeidsliv.

    Vil du høre hele samtalen?
    Denne teksten er inspirert av en samtale i Innoteft-podcasten, der vi dykker dypere i hvordan ledere kan jobbe mer bevisst med psykisk helse og mental styrke i hverdagen.

    For deg som vil fordype deg videre, har vi samlet alle episodene med Monica – og mer kontekst rundt arbeidet hennes ↓

    Psykisk helse i ledelse – samtale og refleksjon med Monica Drage-Bergli