Kategori: Dømmekraft i ledelse

Ledere møter stadig situasjoner hvor ingen oppskrift finnes. Dømmekraft handler om å navigere i kompleksitet, usikkerhet og motstridende hensyn. I denne kategorien utforsker vi hvordan ledere utvikler evnen til å ta gode beslutninger i det ukjente.

  • Innovasjonsledelse starter ikke i strategien – den starter i deg

    Innovasjonsledelse starter ikke i strategien – den starter i deg

    Innovasjonsledelse beskrives ofte som struktur, metode og kultur.

    Men det vi ser i praksis, er noe annet.

    Innovasjonsledelse starter ikke i virksomheten.
    Den starter i lederen.

    I tilstanden du leder fra.

    Når tempo blir viktigere enn retning

    Mange ledere vi møter, er dyktige.
    Ambisiøse.
    Ansvarsfulle.

    De får ting gjort.

    Likevel beskriver flere det samme:

    Tempoet øker.
    Rommet minker.
    Kreativiteten blir smalere.

    Ikke dramatisk.
    Men gradvis.

    Innovasjon krever usikkerhet.
    Usikkerhet krever kapasitet.
    Kapasitet krever at du ikke alltid går på maks.

    Hvis du leder fra konstant press,
    vil organisasjonen din gjøre det samme.

    Å stoppe – frivillig eller tvunget

    Det finnes to typer stopp:

    Den du tar selv.
    Og den kroppen tvinger deg til.

    Mange kjenner signalene lenge før de handler:
    – Mindre nysgjerrighet
    – Kortere lunte
    – Raskere konklusjoner
    – Mindre toleranse for kompleksitet

    Men det er lett å tenke at dette bare er en fase.

    Problemet er at innovasjonsledelse ikke tåler langvarig fluktmodus.

    For når vi er i konstant beredskap,
    blir perspektivet smalere.
    Risikovilligheten mindre.
    Lyttingen svakere.

    Du kan fortsatt levere.
    Men du mister noe av det som faktisk skaper utvikling.

    Natur som metode for dømmekraft

    Vi bruker natur bevisst i vårt arbeid.

    Ikke som pause.
    Men som metode.

    Når kroppen er i bevegelse,
    endrer tankene karakter.

    Når blikket flyttes fra skjerm til horisont,
    åpnes perspektivet.

    Dette handler ikke om romantisering av fjell og skog.
    Det handler om kognitiv kapasitet.

    Dømmekraft krever rom.

    Og rom skapes ikke bare i kalenderen.
    Det skapes i hvordan du beveger deg,
    hva du eksponerer deg for,
    og hvor du tenker.

    Helhetlig styrke

    Mange toppledere bærer et ekstra spenn.

    De skal være sterke, levere resultater, tåle motstand.
    Samtidig som de ofte holder relasjoner, kultur og omsorg sammen.

    Styrke blir lett forstått som hardhet.

    Men moden innovasjonsledelse krever noe annet:

    Helhet.

    Å kunne være ambisiøs uten å bli rigid.
    Å kunne være tydelig uten å bli lukket.
    Å kunne være sårbar uten å miste autoritet.

    Helhetlig ledelse er ikke myk.
    Den er robust.

    Hva slags arbeidsliv bygger vi?

    Vi snakker mye om fremtidens arbeidsliv.

    Fleksibilitet.
    Autonomi.
    Formål.

    Men det starter ikke i HR-strategien.

    Det starter i hvordan vi selv lever lederrollen.

    Hvis vi modellerer konstant tilgjengelighet,
    hva lærer vi da bort?

    Hvis vi aldri stopper,
    hva signaliserer vi om verdi?

    Innovasjon i arbeidslivet handler ikke bare om nye løsninger.
    Det handler om nye måter å være leder på.

    Et spørsmål til deg

    Hvilken tilstand leder du fra akkurat nå?

    Er det rom i deg for det uavklarte?
    Eller fyller du det raskt?

    Innovasjonsledelse uten indre kapasitet
    blir bare tempo.

    Innovasjonsledelse med dømmekraft
    blir utvikling som tåler tid.

    Videre refleksjon

    Hvis dette traff noe i deg, kan du:

    – Lytte til samtalene våre i Innoteft Podcast
    – Melde deg på Innovatørreisebrev for flere refleksjoner
    – Utforske mentoring dersom du ønsker et rom for å tenke høyt

    Ikke for å få svar raskere.
    Men for å utvikle bedre spørsmål.

    /Ellinor og Tove

  • Er du på flukt – eller er du på reise?

    Er du på flukt – eller er du på reise?

    Innovasjonsledelse handler ofte om strategi, kultur og struktur.
    Men sjelden snakker vi om noe mer grunnleggende:

    Hvilken tilstand leder du fra?

    I møte med usikkerhet, press og høyt tempo aktiveres noe i oss.
    Vi strammer oss. Effektiviserer. Kontrollerer. Tar raskere beslutninger.
    Det kan se handlekraftig ut.

    Men det kan også være flukt.

    Når stress styrer lederskapet

    Som leder i utvikling står du i kontinuerlig bevegelse.
    Endring. Forventninger. Uklare svar. Risiko.

    Hjernen vår er ikke designet for langvarig usikkerhet.
    Når vi opplever press, aktiveres fluktresponsen. Kroppen mobiliserer. Fokus snevres inn.

    Problemet?

    Den delen av hjernen som kobler sammen ideer, ser nye perspektiver og utvikler innovasjon – blir mindre tilgjengelig.

    Du kan fortsatt levere.
    Du kan fortsatt beslutte.
    Men du får mindre tilgang til kreativitet, nytenkning og dømmekraft.

    Innovasjonsledelse krever mer enn tempo.
    Den krever kapasitet.

    Fluktmodus forkledd som effektivitet

    Flukt ser ikke alltid dramatisk ut.
    Den kan komme som:

    – Overdreven kontroll
    – Mindre rom for innspill
    – Kortere lunte
    – Mindre nysgjerrighet
    – Flere beslutninger – raskere

    Mange ledere tror de leder godt når de “tar tak”.
    Men hvis drivkraften er uro og stress, smitter det.

    Kulturen blir mer forsiktig.
    Folk deler mindre.
    Innovasjon reduseres til forbedring – ikke utvikling.

    Spørsmålet er ikke om du opplever stress.
    Det gjør alle.

    Spørsmålet er:
    Er du bevisst hvilken tilstand du leder fra?

    Reise som metafor for utviklingsledelse

    Å være på reise er noe annet enn å være på flukt.

    Reise innebærer:

    – Nysgjerrighet
    – Tilstedeværelse
    – Evne til å observere
    – Tid til refleksjon
    – Å tåle at ikke alt er avklart

    Det betyr ikke lavere ambisjon.
    Det betyr høyere bevissthet.

    I innovasjonsledelse er reisen selve arbeidet.
    Du vet ikke helt hvor du skal.
    Du vet bare at du må bevege deg.

    Da trenger du:

    – Indre ro
    – Evne til å regulere stress
    – Tillit til prosess
    – Trygghet nok til å la andre bidra

    Psykologisk trygghet starter hos deg.

    Når kroppen blir en lederindikator

    En undervurdert del av lederskap er kroppens signaler.

    Hvordan kjennes det i deg når noe står på spill?

    – Holder du pusten?
    – Strammer du kjeven?
    – Øker tempoet automatisk?

    Fluktmodus er ikke en svakhet.
    Det er biologi.

    Men god innovasjonsledelse krever at du kan gjenkjenne den – og velge noe annet.

    Noen ganger er det mest strategiske du kan gjøre:

    Å stoppe.
    Å puste.
    Å stille et spørsmål i stedet for å gi et svar.

    Innovasjon trenger trygghet

    Mennesker skaper best når de opplever:

    – Psykologisk trygghet
    – Tydelig retning
    – Rom for eksperimentering
    – Aksept for feil

    Hvis lederen er i konstant alarmberedskap, merkes det.

    Innovasjon skjer sjelden i frykt.
    Den skjer når mennesker våger å bidra med noe uferdig.

    Det krever at du ikke bare leder prosessen –
    men også din egen tilstand.

    En refleksjon til deg

    Tenk på den siste krevende situasjonen du sto i.

    Var du på flukt?
    Eller var du på reise?

    Hva merket teamet ditt?

    Utviklingsledelse handler ikke om å fjerne stress.
    Den handler om å møte det bevisst.

    Noen ganger er den største innovasjonen
    å skifte tempo.

    Vil du fordype deg videre?

    Hør podcastepisoden: Er du på flukt eller er du på reise? Slik påvirker stress din evne til innovasjon.

    Refleksjoner som denne deler vi jevnlig i Innovatørreisebrev – for ledere som står i komplekse valg og ønsker å utvikle dømmekraft over tid.

    For noen skjer den utviklingen best i samtale – gjennom mentoring.

  • Når lederskap krever pust og perspektiv

    Når lederskap krever pust og perspektiv

    En lederrefleksjon etter samtalen med Andrea Nogva

    Det finnes perioder i lederskapet der det ikke mangler oppgaver.
    Det som mangler, er rom.

    Rom til å tenke før du handler.
    Å kjenne etter før du bestemmer deg.
    Rom til å utvikle dømmekraft – ikke bare tempo.

    I samtalen med Andrea Nogva ble dette rommet tydelig. Ikke som et abstrakt ideal, men som en helt konkret praksis i et liv og et lederskap som har rommet både ansvar, motgang og store valg.

    Ledelse formes ikke i medvind alene

    Mange ledere bærer på en forestilling om at trygghet kommer av kontroll. At jo mer du holder, jo tryggere står du.
    Samtalen med Andrea peker i motsatt retning.

    Trygghet i lederskap formes ofte når kontrollen må slippes. Når kroppen setter grenser. Når livet ikke lar seg planlegge ferdig.

    For Andrea har krevende livserfaringer blitt en del av lederverktøykassen – ikke som noe hun skjuler, men som noe hun bruker til å lese situasjoner, mennesker og seg selv tydeligere.

    Det er et sårbart lederskap, men også et presist et.

    Å ikke stå alene – som lederstrategi

    Et av de sterkeste poengene i samtalen er Andreas bevisste bruk av sparringspartnere.
    Ikke for å få svar.
    Men for å tenke bedre.

    Mange ledere blir stående alene lenger enn nødvendig. Ikke fordi de mangler folk rundt seg – men fordi de tror de børklare det alene.

    Andrea gjør det motsatte. Hun har valgt sine sparringspartnere med omhu. Mennesker som tør å være ærlige. Som ikke pakker inn. Som hjelper henne å sortere når det er mye.

    Å be om hjelp blir her ikke et tegn på svakhet, men på dømmekraft.

    Pust som lederverktøy

    I refleksjonsepisoden etter samtalen ble vi særlig opptatt av ett undervurdert verktøy: pust.

    Ikke som teknikk.
    Men som inngang til tilstedeværelse.

    Når tempoet øker, puster vi ofte grunnere.
    Når kravene øker, mister vi kontakt med kroppen.
    Og når kroppen ikke er med, blir også beslutningene smalere.

    Andrea beskriver hvordan pust – og det å være her og nå – har vært avgjørende både i liv og lederskap. Ikke for å bli rolig hele tiden, men for å kunne stå i det som er vanskelig uten å flykte videre til neste oppgave.

    Naturen som rom for refleksjon

    For noen er det fjellet.
    For Andrea er det havet.

    Naturens rolle i lederskap handler ikke om romantikk eller rekreasjon alene. Den handler om perspektiv. Om å komme tilbake til det som er større enn deg selv – og samtidig mer grunnleggende.

    Når vi beveger oss i naturen, skjer det noe med tankene. De får rom. De får dybde. Og ofte blir det lettere å se hva som faktisk betyr noe.

    I samtalen ble dette tydelig: Naturen er ikke et avbrekk fra ledelse. Den er en del av den.

    Når dømmekraft vokser fram

    Det finnes ingen sjekkliste for godt lederskap i komplekse landskap.
    Men det finnes praksiser som styrker dømmekraften.

    Å stoppe opp.
    Puste.
    Ikke stå alene.
    Tåle sårbarhet.
    Finne sine egne ankerfester.

    Samtalen med Andrea Nogva minner oss om dette:
    Lederskap formes ikke bare av hva du gjør – men av hvordan du møter det som skjer når du ikke har ferdige svar.

    Og noen ganger er det viktigste du kan gjøre som leder, nettopp å skape rom.

    Refleksjonsspørsmål til deg

    Du kan ta disse med deg alene – eller inn i samtale med andre:

    • Hvor i ditt lederskap savner du mest rom akkurat nå?
    • Hvem kan være dine sparringspartnere når du ikke bør stå alene?
    • Hva hjelper deg å hente perspektiv når tempoet øker?
    • Hvordan merker du i kroppen når det er på tide å stoppe opp?

    Mange av refleksjonene vi jobber med videre, deles også i innovatørreisebrev – et nyhetsbrev for deg som vil gi lederskapet litt mer rom over tid.

    For noen er denne typen refleksjon et første steg – for andre blir den et naturlig supplement til mentoring for ledere, der dømmekraft utvikles i dialog og praksis.

    Denne refleksjonen springer ut av samtalen med Andrea Nogva – du finner begge episodene og mer kontekst her.

    Natur som refleksjon i lederskap
  • Å feile seg fram – lederskapets viktigste, og mest undervurderte, kompetanse

    Å feile seg fram – lederskapets viktigste, og mest undervurderte, kompetanse

    For å lykkes med utvikling og innovasjon må vi være villige til å feile. Ikke som et slagord, men som en faktisk praksis i hverdagen.

    Likevel er feiling noe mange organisasjoner snakker varmt om – og samtidig gjør sitt beste for å unngå.

    Hvorfor?
    Fordi det er dypt menneskelig å ville skjule feil. Vi skjemmes. Vi frykter konsekvenser. Vi forsøker å glatte over, forklare bort eller gjemme oss bak strukturer, roller og arbeidsbeskrivelser.

    Problemet er bare dette:
    Når feil ikke deles, lærer vi heller ikke.

    Feil som forsvinner, kommer tilbake

    Når en feil skjules eller ties i hjel, er det ofte bare et tidsspørsmål før den samme feilen skjer igjen – et annet sted, med en annen person, i en annen situasjon.

    Feil som ikke bearbeides, blir ikke borte.
    De flytter bare på seg.

    Som leder har du derfor en helt sentral rolle:
    Ikke i å fjerne feil, men i å skape en kultur der feil kan løftes fram, forstås og gi verdi – både for individet og for organisasjonen.

    Taus kunnskap er innovasjonens største tap

    Ansatte sitter på enormt mye kunnskap: erfaringer, vurderinger, løsninger, triks og innsikt. Mye av dette er taus kunnskap – ting vi vet, men sjelden setter ord på.

    Når feil holdes tilbake:

    • svekkes læring og utvikling
    • reduseres kreativiteten
    • bygges det mistillit
    • og motivasjonen faller

    Forskning viser at det å holde kunnskap for seg selv faktisk svekker egen kreativitet og mestringsfølelse. Deling er altså ikke bare bra for organisasjonen – det er avgjørende for menneskene i den.

    Fra individuell feil til felles læring

    Vi mennesker lærer hele tiden gjennom handling:
    Vi gjør noe → reflekterer → setter erfaringen i sammenheng → handler annerledes neste gang.

    Når denne refleksjonen skjer alene, stopper læringen på individnivå.
    Når den deles, kan den bli til kollektiv innsikt og endret praksis.

    Det er her lederskapet virkelig kommer inn.

    Å skape rom for felles refleksjon rundt feil gjør at:

    • flere perspektiver kommer fram
    • forståelsen blir dypere
    • og organisasjonen lærer raskere

    Feilen får verdi.

    Ledelse handler ikke bare om å rette opp – men å gå dypere

    Når en feil skjer, er det lett å bare «fikse og gå videre».
    Men da mister vi muligheten til å lære.

    Ledelse i utvikling og innovasjon krever mer enn feilretting.
    Det krever nysgjerrighet.

    Spørsmål som:

    • Hva var det egentlig som skjedde?
    • Hvorfor skjedde det?
    • Var det noe vi burde ha sett tidligere?
    • Hva kan dette lære oss – sammen?

    Hvordan begynne å bygge en lærende kultur?

    Å skape en kultur der feil deles, skjer ikke over natta.
    Men det kan begynne i det små:

    • Sett av faste møtepunkter for refleksjon og læring
    • Start med å dele erfaringer, tips og innsikt – ikke bare «store feil»
    • Gå foran som leder ved å dele egne feil og hva du har lært
    • Prioriter læring fra individ til organisasjon – ikke bare raske løsninger

    Når feil gir mening for flere enn den som gjorde dem, skaper de utvikling.

    Til slutt

    Hvordan du som leder håndterer de små feilene, sier mye om hvordan organisasjonen vil håndtere de store.

    Å feile seg fram handler ikke om å senke kravene.
    Det handler om å ta ansvar – for læring, utvikling og fremtidig retning.

    For hvem vet:
    Kanskje ligger nettopp det neste gjennombruddet gjemt i en feil dere ennå ikke har snakket høyt om.

    Hvis du vil få refleksjoner for ledere og team i utvikling, rett i innboksen – meld deg på Innoteft sine Innovatørreisebrev.

  • Hva er egentlig en innovasjonsleder?

    Hva er egentlig en innovasjonsleder?

    Vi snakker mye om innovasjon. Nye løsninger. Nye tjenester. Nye måter å jobbe på.
    Men altfor sjelden snakker vi om hvem som faktisk skal lede dette arbeidet – og hvordan.

    En leder i ukjent terreng

    En innovasjonsleder er ikke nødvendigvis en ny type leder.
    Det er ofte en helt vanlig leder – men med et uvanlig oppdrag:

    Å lede i et landskap som er uforutsigbart, komplekst og i stadig endring.

    Innovasjon kan ikke planlegges med samme presisjon som drift. Forutsigbarhet er rett og slett ikke mulig. Når du leder innovasjon, vet du ikke svaret på forhånd. Du vet ikke hvordan det ender. Og nettopp derfor utfordrer innovasjon mange av de lederverktøyene vi har lært å stole på.

    Innovasjon er å gjøre noe nytt

    Helt enkelt sagt er innovasjon å gjøre noe som er nytt for dere – eller nytt for verden.
    Noe dere ikke kan. Noe dere ikke har gjort før.

    Samtidig er innovasjon aldri en soloprestasjon. Det er en kollektiv, åpen aktivitet der mennesker sammen utforsker, tester, feiler og lærer. Verdien kan være økonomisk, men også menneskelig, sosial eller kulturell.

    Når maskintenkning møter lek

    Mange organisasjoner er bygget for effektivitet, kontroll og forutsigbarhet.
    Klare mål. Detaljerte planer. Tydelige oppgaver. Nøyaktig oppfølging.

    Problemet er bare dette:
    Innovasjon har litt allergi mot maskintenkning.

    Innovasjon trenger rom for lek, utforskning og eksperimentering. Og for mange ledere kan det oppleves både uvant og ubehagelig. Lek forbindes ikke nødvendigvis med profesjonalitet. Kreativitet, intuisjon og følelser har ofte lav status sammenlignet med det rasjonelle og målbare.

    Likevel er det nettopp her mye av innovasjonskraften ligger.

    Intuisjon er ikke det motsatte av kunnskap

    I innovasjonsledelse trenger vi mer enn analyser og modeller.
    Vi trenger også teft.

    Forskning viser at ledere ofte tar beslutninger basert på intuisjon – og først i etterkant rasjonaliserer dem. Spesielt når vi beveger oss i ukjent terreng, veier intuisjon ofte tyngre enn analyse.

    Intuisjon er ikke magefølelse løsrevet fra erfaring.
    Det er summen av alt du har sett, erfart, observert og lært – også det du ikke helt klarer å sette ord på.

    Å lese situasjoner. Forstå stemninger. Fange opp små signaler.
    Alt dette er sentrale ferdigheter for en innovasjonsleder – og de kan trenes.

    Trygghet før mot

    Innovasjon utfordrer trygghet.
    Det vekker frykt. Motstand. Indre spenninger.

    Derfor er en av innovasjonslederens viktigste oppgaver å skape tillit og trygghet – både i seg selv og i andre. Trygghet nok til å utforske. Mot nok til å krysse grenser. Vilje nok til å stå i usikkerhet.

    Innovasjon handler ikke om å ta én riktig beslutning én gang.
    Det handler om å handle seg frem, lære underveis og justere kursen når ny innsikt dukker opp.

    Fra innovasjonsleder til innovasjonsartist

    En god innovasjonsleder:

    • forstår virksomhetsstyring og grunnleggende struktur
    • evner å navigere i ulike forståelsesrammer
    • tar læring på alvor
    • og bruker intuisjon, teft og følelser aktivt

    Når du i tillegg tør å slippe løs det mer kunstneriske i lederrollen – evnen til å komponere, assosiere, sanse og skape mening – beveger du deg fra å være en innovasjonsleder til å bli en innovasjonsartist.

    Det er dit vi skal i Innoteft.

    Hør episoden: Hva er en innovasjonsleder? Slik leder du innovasjon usikkert terreng

    Få refleksjonene rett i din innboks!

  • Hva om psykisk helse var noe vi trente på – ikke reparerte?

    Hva om psykisk helse var noe vi trente på – ikke reparerte?

    Psykisk helse i ledelse er fortsatt et tema vi ofte snakker om først når noe har gått galt. Men hva om vi tenkte annerledes?

    Det snakkes mye om sykefravær.
    Mindre om hva vi faktisk kan gjøre med det.

    Rundt 70 prosent av sykefraværet i Norge er knyttet til psykisk uhelse. Samtidig bruker vi enorme summer på reparasjon – og relativt lite på forebygging. Det er et paradoks, særlig i en tid der kravene til ledere, tempoet i arbeidslivet og kompleksiteten i beslutninger bare øker.

    Spørsmålet er ikke om vi skal ta psykisk helse på alvor i arbeidslivet.
    Spørsmålet er hvordan.

    Fra fysisk HMS til mental treningskultur

    De fleste arbeidsplasser er gode på fysisk forebygging.
    Vi snakker om ergonomi, pauser, trening, kosthold og sikkerhet.

    Men det mentale arbeidsmiljøet?
    Det er ofte mer diffust – og langt mindre trenet.

    Hva om vi tenkte på psykisk helse på samme måte som fysisk helse?
    Ikke som noe som først blir relevant når noen “går på veggen”, men som noe vi varmer opp før belastningen blir for stor.

    Mental trening handler ikke om terapi på jobb.
    Det handler om bevissthet, språk og små grep som over tid bygger kapasitet – i både enkeltmennesker og team.

    Lederen som rollemodell – også på innsiden

    En av de viktigste refleksjonene i samtalen vi hadde med ledercoach Monica Drage Bergli, handlet om dette:

    «Sånn jeg møter meg selv, sånn møter jeg andre.»

    Når stressnivået er høyt – hvordan snakker du til deg selv da?
    Med raushet? Eller med en streng indre kritiker?

    Perfeksjonisme, prokrastinering, dårlig samvittighet og høye indre krav er kjente stressutløsere. Likevel snakker vi sjelden om dem på jobb – til tross for at de påvirker både beslutninger, relasjoner og ledelsesstil.

    Ledere som trener på selvstøtte under press, bygger ikke bare egen robusthet.
    De former også en kultur der det er tryggere å være menneske – og dermed lettere å prestere over tid.

    Små grep som gjør stor forskjell

    Å lede plass til mental trening trenger ikke være omfattende. Ofte er det de små, bevisste handlingene som har størst effekt:

    • sette ord på stressutløsere i teammøter
    • øve på lytting – ikke bare for å svare, men for å forstå
    • anerkjenne at folk reagerer ulikt på press
    • normalisere at også ledere trenger å lade

    Dette er ikke “snillisme”.
    Det er forebygging. Og det er god ledelse.

    Empati som ledelseskapasitet – ikke personlighetstrekk

    I møte mellom generasjoner i arbeidslivet ser vi dette tydelig.
    Yngre medarbeidere er ofte mer opptatt av hvordan arbeid kjennes i kroppen og hodet, ikke bare hva som leveres.

    Det er lett å avfeie det som manglende robusthet.
    Det er mer krevende – og langt mer verdifullt – å møte det med nysgjerrighet.

    Empati kan trenes.
    Gjennom lytting, refleksjon og vilje til å forstå perspektiver som ikke er våre egne.

    Et lederansvar vi ikke kan delegere bort

    Hvis vi ønsker arbeidsplasser som tåler endring, innovasjon og høyt tempo, må vi også bygge mental bærekraft. Det starter ikke med et tiltak – men med en holdning.

    Å lede plass til mental trening er å ta ansvar før det smeller.
    For seg selv. For laget. Og for fremtidens arbeidsliv.

    Vil du høre hele samtalen?
    Denne teksten er inspirert av en samtale i Innoteft-podcasten, der vi dykker dypere i hvordan ledere kan jobbe mer bevisst med psykisk helse og mental styrke i hverdagen.

    For deg som vil fordype deg videre, har vi samlet alle episodene med Monica – og mer kontekst rundt arbeidet hennes ↓

    Psykisk helse i ledelse – samtale og refleksjon med Monica Drage-Bergli