Når kreativiteten holder på å visne – et lederansvar å stoppe opp
Ledelse i det ukjente handler ikke bare om kapasitet.
Det handler om kreativitet.
Og kreativitet tåler mindre tempo enn vi tror.
I samtalen med Lena Flaten – kokk, gründer og drivkraften bak Flamman Skafferi – ble vi minnet på noe mange ledere kjenner på, men sjelden setter ord på:
Du kan ha full kapasitet.
Full kalender.
Full omsetning.
Og likevel kjenne at noe er i ferd med å tørke inn.
Kreativiteten.
Når det går bra – men ikke riktig
Lena fortalte om en restaurant med 80 sitteplasser.
Det gikk bra. Økonomien holdt. Aktiviteten var høy.
Likevel opplevde hun at det som en gang var drivkraften hennes – skapergleden – begynte å forsvinne.
Ikke dramatisk.
Ikke som et sammenbrudd.
Men som en stille reduksjon i energi.
Og det er kanskje det farligste stedet å være som leder.
For når kreativiteten visner sakte, merker du det nesten ikke.
Du bare blir litt mer effektiv.
Litt mer operativ.
Litt mindre nysgjerrig.
Lena gjorde det få ledere tør:
Hun reduserte kapasiteten for å redde kvaliteten.
Hun halverte antall sitteplasser.
Ikke fordi hun måtte.
Men fordi hun ville tilbake til det som ga mening.
75 % arbeid – 25 % refleksjon
I refleksjonen etter samtalen ble vi sittende med et spørsmål:
Hva om vi jobbet 100 %,
men at 25 % av den tiden var reell refleksjon?
Ikke ferie.
Ikke pauser for å hente oss inn.
Men bevisst, strategisk tenkning.
For mange ledere er refleksjon noe som skjer hvis det blir tid til overs.
Men i komplekse omgivelser er refleksjon selve forutsetningen for god dømmekraft.
Når var sist du:
- gikk en tur før du tok en viktig beslutning?
- utsatte et svar for å tenke klarere?
- stilte deg selv spørsmålet: “Hva er egentlig viktig her?”
Tempo gir fremdrift.
Refleksjon gir retning.
Natur som metode – ikke metafor
Lena bruker naturen aktivt.
Ikke som fritid.
Men som arbeidsrom.
Hun går.
Hun sorterer tanker.
Hun lar kroppen være med i beslutningsprosesser.
Det kan høres enkelt ut.
Men det er radikalt i en lederkultur preget av møterom, skjermer og effektivisering.
Forskning viser at bevegelse i variert terreng aktiverer hjernen på måter som bidrar til sortering, perspektivskifte og emosjonell regulering.
Kanskje natur ikke er pause fra ledelse.
Kanskje det er en forutsetning for klok ledelse.
Relasjonsmat – relasjonsledelse
Lena forskuddsbetaler leverandører.
Hun investerer i bondens forutsigbarhet.
Det er et valg som går mot effektivitetens logikk.
Men i tråd med verdibasert ledelse.
Hun bygger en relasjonsbasert verdikjede.
Det er interessant i en lederkontekst.
For hva skjer når vi:
- prioriterer tillit fremfor kontroll?
- investerer i mennesker før vi må?
- ser verdikjeden som et fellesskap – ikke bare en struktur?
Innovasjon skjer sjelden i isolasjon.
Den skjer i relasjoner som tåler usikkerhet.
Når motstand ikke skal fikses for raskt
Lena har også stått i motgang.
Sykdom.
Økonomisk press.
Perioder der det ville vært enklere å skalere ned ambisjonene.
Men hun valgte ikke å lukke seg.
Hun valgte å justere.
Det er forskjell.
Mange ledere møter motstand med enten:
- overstyring
- eller tilbaketrekning
Men utvikling skjer ofte i spennet mellom disse ytterpunktene.
Spørsmålet er ikke om du møter motstand.
Spørsmålet er om du bruker den til å justere – eller til å gi opp det som egentlig betyr noe.
Kreativitet som lederansvar
Vi snakker ofte om kreativitet som noe “kreative” mennesker har.
Men i realiteten er kreativitet et lederansvar.
Uten kreativitet:
- stivner organisasjoner
- gjentas gamle løsninger
- reduseres kompleksitet for raskt
Kreativitet krever rom.
Rom krever mot.
Mot krever trygghet.
Og trygghet starter hos lederen.
Et spørsmål til deg
Har du blitt så effektiv at kreativiteten har stilnet?
Har kapasiteten økt – mens nysgjerrigheten har blitt mindre?
Og hvis svaret er ja:
Hva må du redusere
for å få tilbake det som faktisk driver utvikling?
Videre fordypning
For deg som vil fordype deg videre, har vi samlet samtaleepisoden og refleksjonsepisoden med Lena på en egen side hos Innoteft her.
↓
I Innovatørreisebrev deler vi jevnlig slike refleksjoner for ledere som står i komplekse valg – og som ønsker å utvikle dømmekraft over tid.
Noen ganger skjer utviklingen også best i samtale.
Da kan mentoring være neste steg.
