Arbeidslivet er i endring.
Vi snakker mye om teknologi, kunstig intelligens og effektivisering.
Men samtidig vokser en annen erkjennelse fram:
Måten vi organiserer arbeid på, passer ikke alltid med hvordan mennesker faktisk fungerer.
I en samtale i Innoteft Podcast møter vi Rebekka Vilu Rodén – advokat, leder og en tydelig stemme fra en ny generasjon ledere. Samtalen utfordrer noen av de mest etablerte forestillingene om arbeid, prestasjon og ledelse.
Den peker også på et viktig spørsmål:
Hva hvis fremtidens konkurransefortrinn ikke først og fremst handler om teknologi – men om hvordan vi tar vare på menneskers kapasitet?
Prestasjonskulturen som tapper energi
I mange virksomheter er det fortsatt en sterk forestilling om at arbeid skjer foran PC-en.
Jo flere timer vi sitter der, jo mer arbeid får vi gjort.
Men erfaringen til mange ledere og ansatte peker i en annen retning.
Når kalenderen fylles helt opp av møter og oppgaver, skjer det noe med hvordan vi tenker.
Vi går fra å utforske til å reagere.
Vi løser det som ligger foran oss – men vi får mindre kapasitet til å tenke nytt.
I samtalen peker Rebekka på noe idrettsutøvere har forstått i lang tid:
Toppprestasjon er ikke resultatet av konstant aktivitet.
Den bygger på tre elementer:
- restitusjon
- trening
- prestasjon
Selve prestasjonen er bare en liten del av helheten.
I arbeidslivet forsøker vi ofte å gjøre det motsatte.
Vi forventer topprestasjon nesten hele tiden.
Når de beste folkene blir utbrent
Forskning viser at de som oftest blir utbrent, ikke nødvendigvis er de svakeste i en organisasjon.
Det er ofte de mest engasjerte.
De som bryr seg mest om arbeidet sitt.
De som ønsker å bidra.
De som tar ansvar.
Det gjør spørsmålet om ledelse enda viktigere.
For hvis de mest motiverte medarbeiderne er de som brenner ut, handler ikke problemet først og fremst om enkeltpersoner.
Det handler om systemet rundt dem.
En interessant tanke fra samtalen er derfor dette:
Kanskje en av lederens viktigste oppgaver framover er å begrense mennesker.
Ikke fordi de mangler vilje til å bidra – men fordi de ofte mangler mekanismer som stopper dem i tide.
Å lede mennesker til å lede seg selv
Tradisjonelt har ledelse ofte handlet om kontroll.
Å sørge for at arbeidet blir gjort.
At oppgaver blir levert.
At folk møter opp.
Men når arbeidet i større grad handler om kunnskap, kreativitet og problemløsning, blir oppgaven annerledes.
Da handler ledelse mer om å hjelpe mennesker til å lede seg selv.
Det betyr blant annet:
- å utvikle bevissthet rundt egen energi
- å prioritere riktig oppgaver til riktig tidspunkt
- å kjenne etter når det er tid for pause og når det er tid for fokus
Dette krever også noe av lederne.
For autonomi oppstår sjelden av seg selv.
Den må skapes gjennom kultur, tillit og rollemodeller.
Hvis lederen aldri tar pauser, aldri går ut i dagslys og alltid fyller kalenderen til randen, sender det et tydelig signal – uansett hva som står i personalhåndboken.
Naturen som refleksjonsrom
Et annet tema som går igjen i samtalen er naturens rolle.
Mange av de beste ideene oppstår ikke foran en skjerm.
De oppstår når vi får litt avstand.
På en skitur.
På en gåtur.
Mens vi plukker sopp eller kjører bil.
Det betyr ikke at naturen i seg selv løser problemer.
Men den gir hjernen rom til å koble tanker på nye måter.
I mange virksomheter forsøker man å bringe naturen inn i kontoret – gjennom planter, trepaneler eller naturbilder.
Kanskje burde vi heller gjøre det motsatte.
La mennesker få gå ut.
ADHD som ressurs i ledelse
I samtalen snakker Rebekka også åpent om å leve med ADHD.
Ofte beskrives ADHD først og fremst gjennom utfordringer.
Men i ledelse kan det også være en styrke.
Evnen til å se detaljer.
Evnen til å koble informasjon raskt.
Sterk intuisjon i komplekse situasjoner.
Samtidig krever det en bevissthet rundt energi.
For mange som tenker raskt og bredt, bruker også mer energi enn andre.
Da blir energiforvaltning en viktig del av selvledelsen.
Denne typen erfaringer kan også gi ledere en dypere forståelse av hva ansatte faktisk står i.
Innovasjon krever kapasitet
Når kunstig intelligens og teknologi tar over flere rutineoppgaver, vil menneskers rolle i arbeidslivet endre seg.
De oppgavene som blir igjen, er ofte de som krever:
- kreativitet
- dømmekraft
- samarbeid
- problemløsning
Men disse egenskapene oppstår ikke i et konstant tempo.
De krever kapasitet.
Evnen til å stoppe opp.
Evnen til å reflektere.
Evnen til å se sammenhenger.
Derfor kan fremtidens konkurransefortrinn like gjerne handle om dette:
Hvilke organisasjoner klarer å skape rom for mennesker til å tenke?
Et generasjonsskifte i arbeidslivet
Mange unge ledere og arbeidstakere stiller i dag tydeligere krav til arbeidslivet.
De spør ikke bare hva de skal levere.
De spør også hvordan arbeidet skal organiseres.
Det kan utfordre etablerte strukturer.
Men det kan også være en mulighet.
For kanskje er det nettopp i dette generasjonsskiftet vi får anledning til å tenke nytt om hva arbeid egentlig er.
Innovasjon begynner med mennesker
Vi snakker ofte om innovasjon som teknologi, metoder eller strategier.
Men i bunn handler innovasjon om mennesker.
Mennesker som har kapasitet til å tenke.
Mennesker som tør å stille spørsmål.
Mennesker som ser sammenhenger andre ikke ser.
Da blir spørsmålet for ledere ganske enkelt:
Hvordan organiserer vi arbeid slik at mennesker faktisk får rom til å være mennesker?
Videre refleksjon
Vi har samlet samtalen og refleksjonsepisoden med Rebekka i Innoteft Podcast på denne siden:
↓
Vil du ha flere refleksjoner om lederskap, innovasjon og dømmekraft i din innboks? Meld deg på innovatørreisebrevet.