Stikkord: lederskap

Morgenrutinen er ikke en vane – den er en beslutning om hvem du vil være
Morgenrutinen er ikke en vane – den er en beslutning om hvem du vil være

Hvorfor de første timene av dagen former alt som kommer etter

Du starter dagen med å sjekke verdens nyheter. Ingen starter dagen med å sjekke deg.

Det var utgangspunktet for denne episoden – og det traff begge oss. For det er akkurat det som skjer for altfor mange. Vekkeklokka ringer, hånden griper telefonen, og innen du er ordentlig våken har du allerede lastet inn andres agendaer, andres kriser og andres meninger. Dagen din har begynt – men ikke på dine premisser.

Morgenrutiner er et tema vi begge har et forhold til, på vidt forskjellige steder i prosessen. Tove har bygget sin over år. Elinor er på vei inn i sin. Og nettopp derfor ble denne samtalen ærlig, konkret og gjenkjennbar.

Det handler ikke om klokka fem

Morgenrutiner har fått et rykte som lugubriøst. Iskaldt vann, løpetur i mørket, en time med mindfulness før noen andre er oppe. Det er ikke det vi snakker om.

Det vi snakker om er noe mye enklere og mer bærekraftig: å starte dagen bevisst. Å gi deg selv – om så bare femten minutter – tid til å finne ut hvem du er og hva du vil, før verden krever noe av deg.

Det kan være en kaffekopp fremfor ovnen. En kort yogaøkt. Tre minutters pusteøvelse. Noen setninger i en journal. En morgentur i frisk luft. Det finnes ingen fasit – bare prinsippet om at du tar den første tiden tilbake.

Morgenrutinen begynner kvelden før

En av de mest praktiske innsiktene fra episoden: Du kan ikke stå opp tidlig hvis du legger deg sent. Morgenrutinen er ikke bare morgen – den er en sirkel som begynner kvelden før med bevisste valg om når du legger fra deg telefonen, når du slukker lyset, og hva du gir hjernen å hvile på.

Det høres banalt ut. Men det er nettopp her de fleste mislykkes – ikke fordi de mangler disiplin om morgenen, men fordi kvelden saboterer dem. Doomscrolling til midnatt og deretter forvente at man spretter opp til meditasjon klokka seks er ikke en plan. Det er et ønske.

Bygg kvelden, og morgenen følger etter.

Meditasjon: vanskeligere enn det ser ut, bedre enn du tror

Tove begynte med meditasjon ut av ren nødvendighet – hun trengte egentid midt i en kaotisk småbarnsperiode og et travelt gründerliv. De første forsøkene varte i 30 sekunder. Tankene suste. Handlelisten dukket opp. Bekymringene kom on cue.

Men hun fortsatte. Og over tid skjedde noe: evnen til å konsentrere seg om det hun valgte å konsentrere seg om, ble sterkere. Ikke bare under meditasjonen – gjennom hele dagen. Hun fikk mer kontroll over tankene sine, ikke mindre tanker.

Det er en viktig distinksjon. Meditasjon handler ikke om å tømme hodet. Det handler om å trene evnen til å velge hva du gir oppmerksomhet til. For en leder som navigerer konstante avbrytelser, beslutninger og mennesker med motstridende behov, er det ikke en luksusferdighet. Det er en kjernekompetanse.

Start med to minutter. Morgenen er det beste tidspunktet – hjernen er ennå ikke fylt opp av dagens inntrykk. Det er lettere å finne stillheten da.

Visualisering: å se for seg det du vil skape

Tove visualiserer om morgenen. Ikke vagt og svevende – konkret og detaljert. Hvilke kunder hun vil jobbe med. Hva Innoteft skal lykkes med. Hvem som skal finne dem og like det de lager.

Det høres kanskje litt selvhjelpsete ut. Men forskning på toppidrett og lederskap peker i samme retning: mentale bilder av ønsket fremtid aktiverer de samme nevrale banene som faktisk handling. Det er ikke magi – det er hjernens måte å forberede seg på.

Kombinert med takknemlighetsøvelser – å bevisst notere eller tenke gjennom hva man er takknemlig for – skaper det en morgenstemning som er fundamentalt annerledes enn den du får av å åpne nyhetene.

Journaling: tanker som fortjener å bli sett

Å skrive for hånd om morgenen – fritt, uten agenda – er noe Tove har drevet med lenge. Ikke for å produsere noe. Bare for å la tankene komme ut og se dem i ro.

Det som skjer i dette rommet, mellom oppvåkning og verden, er ofte det mest ærlige. Ideer som ikke er redigert ennå. Bekymringer som trenger luft. Innsikter som forsvinner i møtene etterpå.

En journal behøver ikke være fancy. En vanlig bok og en penn holder. Tre til fem minutter er nok til å begynne. Og over tid kan det bli ett av de mest verdifulle øyeblikkene i dagen – et lite rom av refleksjon før refleksjonen kreves av deg i møterommet.

Fysisk bevegelse: kroppen vet hva hjernen trenger

En kort økt om morgenen – styrke, yoga, en rask spasertur – gjør noe med energinivå og humør som ingen kopp kaffe matcher. Elinor kjenner det godt: de dagene hun prioriterer bevegelse om morgenen, er hun mer til stede, mer fokusert og mer robust gjennom resten av dagen.

Nøkkelen er å starte. Ikke å fullføre et perfekt program. To øvelser, og du er i gang. Kroppen tar over derfra.

Morgenlys hjelper også. Å gå ut – selv ti minutter – og få dagslys inn på øynene er en av de enkleste og mest effektive tingene du kan gjøre for døgnrytmen og humøret, særlig i den mørke norske vinteren.

Finn din minimumsversjon

En av de viktigste poengene fra episoden: morgenrutinen trenger ikke å være imponerende. Den trenger å være din.

Tre ganger i uka er bedre enn aldri. Femten minutter er bedre enn null. En pusteøvelse på bussen er bedre enn å scrolle. Det handler ikke om å optimere – det handler om å begynne.

Og morgenrutinen vil endre seg. Med årstider, livssituasjoner, barn som vokser, jobber som skifter. Det er ikke tegn på at den ikke funker. Det er tegn på at du lytter til deg selv.

For ledere: det begynner med deg

Som mentor ser vi det igjen og igjen: ledere som er gode på å investere i organisasjonen, i teamet, i strategien – men som ikke investerer i seg selv. Og som over tid tærer på en reserve de ikke lenger har.

En morgenrutine er ikke selvfokusert. Det er et grunnlag. Det er det som gjør at du kan møte opp som den lederen du vil være – ikke den du tilfeldigvis er etter en natt med for lite søvn og en morgen med for mange andres agendaer.

Du kan ikke gi det du ikke har. Og du kan ikke bygge overskudd i møterommet. Det bygges i stillheten, tidlig om morgenen, før verden krever noe av deg.

Hva vi tar med oss

Fra denne episoden tar vi med oss:
- Morgenrutinen er en beslutning – ikke en vane du enten har eller ikke har.
- Den begynner kvelden før – søvn og kveldsrutiner er halve jobben.
- Finn din minimumsversjon – tre minutter er bedre enn ingen.
- Meditasjon, visualisering, journaling og bevegelse – finn det som gir deg energi, ikke det som imponerer andre.
- Du kan ikke gi det du ikke har – morgenrutinen er investeringen i deg selv som gjør alt annet mulig.
Utfordringen vår til deg: Legg telefonen på et annet rom i morgen tidlig. Gi deg selv de første femten minuttene – til deg. Se hva som skjer.

Vil du jobbe med selvledelse og utvikling som leder?

Som mentorer hjelper vi ledere med å bygge de grunnleggende praksisene som skaper overskudd, retning og evne til å lede andre godt. Morgenrutiner er ett av mange verktøy – men det er ofte der vi begynner, fordi alt annet henger på at lederen selv er ladet.

Vi tror at de beste lederne investerer i seg selv med samme alvor som de investerer i organisasjonen. Og vi vet at det sjelden skjer av seg selv – det trenger struktur, refleksjon og noen som stiller de riktige spørsmålene.

Nysgjerrig på hva et mentorforhold med Innoteft kan gjøre for deg? Ta kontakt vi tar gjerne en prat.

Lytt til episoden her.
27. mai 2026
Refleksjon er ikke bortkastet tid – det er der innovasjonen begynner
Refleksjon er ikke bortkastet tid – det er der innovasjonen begynner

Hvorfor 80% av ledere går glipp av organisasjonens viktigste råstoff

Tidlig morgen, kaffe i hånden, og et spørsmål vi egentlig ikke hadde et godt svar på: Hva er egentlig refleksjon – og hvorfor lager vi refleksjonsepisoder?

Det viste seg å bli en av de viktigste samtalene vi har tatt. Ikke fordi vi fant svarene. Men fordi spørsmålene åpnet noe opp.

80% setter ikke av tid. Det burde sjokkere oss mer.

Norges største lederundersøkelse viser at under 20% av ledere setter av tid til refleksjon. Da vi delte dette i episoden, kjente vi begge på det: det er overraskende – og samtidig ikke.

For refleksjon er ikke noe vi gjør. Det er noe vi tror vi gjør. Vi springer i hamsterhjulet, tikker av oppgaver, kaller det arbeid. Og så lurer vi på hvorfor utviklingen uteblir.

Det er ikke mange flere enn 20% av virksomheter som lykkes med innovasjon heller. Det er neppe tilfeldig.

Som mentorer møter vi dette mønsteret igjen og igjen: Ledere som er genuint opptatt av å utvikle seg og organisasjonen sin – men som ikke har satt refleksjon på agendaen. Ikke fordi de ikke vil. Men fordi ingen har fortalt dem at det er en lederoppgave.

Refleksjon er ikke det samme som å tenke

Vi reflekterer hele tiden – på overflaten. Det er en kontinuerlig loop som alltid er i gang. Men den dypere, mer bevisste refleksjonen – den som utfordrer forforståelsen, som åpner for ny kunnskap, som gjør at vi forstår noe vi ikke visste vi ikke visste – den krever noe mer.

Den krever at vi stopper opp. At vi setter ord på det vi kjenner. At vi lytter til noen andre enn oss selv.

Ny kunnskap har ingen verdi i seg selv. Den må formidles og benyttes. Deler du ingenting, skjer det ingenting. Det er ikke spesielt komplisert – men det er vanskelig å prioritere når kalenderen er full og innboksen kaller.

Kodak visste det. De bare ikke brukte det.

Et av eksemplene vi bruker i episoden er Kodak. De hadde ansatte som fant opp digitalkameraet – lenge før verden trengte det. Men organisasjonen klarte ikke å ta innover seg verdien av det de hadde. Og en annen tok gullet.

Det er ikke et teknologiproblem. Det er et refleksjonsproblem. En kultur der kunnskap ikke deles, der ideer ikke møtes med nysgjerrighet, der det å tenke høyt oppleves som bortkastet tid – den kulturen kveler innovasjon før den rekker å begynne.

Vi ser det i mange av virksomhetene vi jobber med. Ikke fordi folk er late eller likegyldige. Men fordi systemet ikke er bygget for refleksjon. Fordi ingen har satt det på agendaen. Fordi lederen selv ikke gjør det.

Det begynner med lederen

Hvis du som leder ikke har en reflekterende praksis selv, er det lite sannsynlig at du tilrettelegger for det i teamet ditt. Kultur er ikke det du sier er viktig. Det er det du gjør tid til.

Det trenger ikke å være komplisert. Det kan være en halvtime mandag morgen der dere stiller ett spørsmål og faktisk lytter til svarene. Det kan være en ukentlig innsjekk der noen får si noe uten at det skal føre direkte til en handlingsplan. Det kan være en bålkaffe utenfor kontoret – vi er store tilhengere av det.

Det som er felles for alle disse formatene: De krever at du som leder signaliserer at refleksjon er arbeid. At det å tenke sammen er like verdifullt som å tikke av oppgaver.

Psykologisk trygghet er ikke en HR-øvelse – det er forutsetningen

For at refleksjon skal fungere i et team, må folk tørre å tenke høyt. Tørre å si det uopplagte. Tørre å bringe inn ideen som kom fra noe de så på TV i går – og som kanskje ikke henger åpenbart sammen med det dere jobber med, men som nettopp derfor kan åpne noe nytt.

Det krever psykologisk trygghet. Og psykologisk trygghet er ikke noe som bare oppstår. Det bygges gjennom tusenvis av små signaler – fra lederen – om at det er trygt å mene noe, å ta feil, å være usikker.

Innovasjon skjer ikke i lukket rom. Det skjer i åpne organisasjoner, med åpne mennesker, som tør å dele det de vet – og det de ikke vet.

Den uformelle praten er undervurdert

Vi snakker mye om formelle refleksjonsarenaer. Men noe av det viktigste skjer i de uformelle samtalene – de som ikke er satt på agendaen, som ikke har et tema, som bare oppstår fordi to mennesker er i samme rom og begynner å snakke.

Pandemien tok mye fra oss – men en av de minst diskuterte tapene var nettopp disse samtalene. Den tilfeldige refleksjonen i gangen, ved kaffemaskinen, på vei inn til møtet. Den er ikke uviktig. Den er noen ganger der de beste koblingene skjer.

Å bygge en kultur for refleksjon handler derfor ikke bare om å sette det i kalenderen. Det handler om å skape rom – fysisk og psykisk – der slike samtaler kan oppstå.

Refleksjon i situasjonen – det vanskeligste og viktigste

Vi snakker i episoden om to typer refleksjon: den som skjer i etterkant – debriefingen, oppsummeringen, evalueringen – og den som skjer midt i, akkurat når noe skjer.

Den siste er den vanskeligste. Og kanskje den viktigste. Å stoppe opp midt i et møte og spørre: Hva betyr dette for oss? Hva kjenner vi på nå? Hvor vil dette lede?

Det krever trening. Det krever mot. Og det krever at du som leder modellerer det – at du er den som tør å si «vent litt, la oss tenke på dette et øyeblikk» før dere løper videre.

Hva vi tar med oss – og hva vi utfordrer deg til

Fra denne episoden tar vi med oss:
- Refleksjon er ikke bortkastet tid – det er der innovasjonen begynner.
- Ny kunnskap har ingen verdi før den deles – deler du ingenting, skjer det ingenting.
- Det begynner med lederen – hvis du ikke reflekterer selv, tilrettelegger du heller ikke for det i teamet.
- Psykologisk trygghet er forutsetningen – folk må tørre å tenke høyt for at refleksjon skal gi noe.
- Den uformelle praten er undervurdert – bygg rom for den, ikke bare arenaer.
Utfordringen vår til deg: Sett av 30 minutter denne uken – alene eller med teamet – til å reflektere. Ikke for å løse et problem. Bare for å tenke. Se hva som skjer.

Vil du jobbe mer bevisst med refleksjon og innovasjon?

Som mentorer hjelper vi ledere og organisasjoner med å bygge nettopp dette: en reflekterende praksis som skaper rom for utvikling, nytenkning og bedre beslutninger.

Vi tror at de beste resultatene skapes når ledere tør å stoppe opp, tenke høyt og lære i lag – og vi vet av erfaring at det sjelden skjer av seg selv. Det krever struktur, trygghet og noen som stiller de riktige spørsmålene.

Er du nysgjerrig på hva et mentorforhold med Innoteft kan gjøre for deg eller virksomheten din? Ta kontakt vi tar gjerne en prat.

Lytt til episoden på Innoteft-podden.
27. mai 2026
Livet er herlig – og det er en lederstrategi
Livet er herlig – og det er en lederstrategi

Hva Svein Jæger Hansen lærte oss om energi, råskap og det å gripe mulighetene

Vi satt rundt et bål i Rørvik. Høstluften lå over fjellet. Og gjesten vår begynte å fortelle om en 9 kilos laks han fikk på første kast, etter at ingen hadde landet noe på elva hele sommeren. Sånn er det med Svein Jæger Hansen. Ting skjer.

Men det er ikke flaks. Det er livsinnstilling. Det er 30 år med bevisst eller ubevisst trening i å se muligheter, gripe dem – og smitte folk rundt seg med en energi som er vanskelig å forklare, men umulig å overse.

Energi er ikke medfødt – det er en praksis

Da vi spør Svein hvor all energien kommer fra, sier han først at den bare er der. Men i løpet av en times samtale legger han frem verktøy etter verktøy. Det er naturen han lader i. Det er powernapen på sofaen etter 14 timers dag. Det er nettverket han steller godt. Det er takknemligheten for de store og de små øyeblikkene. Det er den bevisste beslutningen om å møte opp på jobb med godt humør – selv på dager det butter.

Svein kaller det ikke verktøy. Han bare gjør det. Men for oss som observerte det – og for ledere som lytter – er det en kraftfull påminnelse: Energinivå er ikke noe du enten har eller ikke har. Det er noe du velger og vedlikeholder, dag for dag.

Du er i manesjen – alltid

En av de sterkeste innsiktene fra samtalen kom nesten i forbifarten: Svein sier at det å gå på jobb er å gå inn i manesjen. Han vet at lærlingene ser ham. At kollegene speil ham. At humøret hans setter tonen for hele kjøkkenet.

Det er superbevisst lederskap, selv om han ikke bruker de ordene. Han vet at kultur ikke er noe som bare oppstår – den bygges gjennom tusenvis av små valg. Gjennom måten du kommenterer en feil. Måten du møter en travel fredagskveld. Måten du er til stede – eller ikke.

For ledere som vil skape innovasjonskultur, er dette essensielt: Det er ikke prosessene som setter kulturen. Det er du.

Naturen er ikke ferie – det er lading

Svein er jeger, fisker og friluftsmenneske – ikke som hobby, men som livsnerve. Han henter råvarer fra naturen. Han henter energi fra naturen. Han henter ideer fra naturen. Og han henter seg selv – igjen og igjen – fra naturen.

Han beskriver det som at skuldrene senkes, at sansene åpner seg, at det skjer noe i kroppen som ingen skjerm kan gi. Og det er ikke romantikk – det er fysiologi. Forskning viser at eksponering for natur senker stresshormoner, forbedrer konsentrasjon og stimulerer kreativ tenkning.

Rådet hans er enkelt: Kom deg ut. Ikke bare når det passer. Når det er dårlig vær også. Ikke for å prestere – men for å lade. Og en leder som er ladet, leder annerledes enn en som er tømt.

Stol på magefølelsen – og grip muligheten

Svein tar ikke kalkulerte beslutninger i tradisjonell forstand. Han kjenner etter. Og når det pirrer – griper han. Han inviterte en redaktør fra Egmont på rypejakten. To år senere ringte mannen tilbake, hadde tatt jegerprøven, og et av Sveins beste samarbeid var i gang.

Det er ikke naivitet. Det er tillit til egne sanser – bygget opp gjennom 30 år med å observere hva som skjer når han handler på det han kjenner, versus når han lot anledningen gå.

For innovasjonsledere er dette en nøkkelinnsikt: Mange ser mulighetene. Svært få griper dem. Gapet mellom å se og å handle fylles av rasjonalisering, frykt og venting. Svein fyller det med råskap.

Nettverk er ikke LinkedIn-kontakter – det er relasjoner du steller godt

Svein er en naturbegavet nettverksbygger. Men han er ikke strategisk i den kalde, kalkulerte forstand. Han er genuint interessert i folk. Han husker. Han følger opp. Han inviterer mennesker inn i det han elsker – jakt, mat, natur – og skaper dermed opplevelser som binder tettere enn noe visittkort.

I refleksjonsepisoden snakker vi om noe Svein nevner nesten i forbifarten: det å se de små rosa skyene i horisonten. At et møte i dag kanskje ikke gir verdi nå – men om to år. At relasjoner modner, som alt annet i naturen. Det er tålmodighet som konkurransefortrinn.

Feir delmålene – ikke bare sluttmålet

Svein feirer fargevalget på julakevitten. Han feirer at produktet ble en suksess på to måneder. Han feirer at han fikk laks på første kast. Han venter ikke på den store seieren – han lager glede underveis.

I refleksjonsepisoden innrømmer vi begge at dette er noe vi er for dårlige til. Vi tenker stort, jobber hardt – og glemmer å merke at vi faktisk beveger oss fremover. Innovasjonsarbeid er sjelden en rett linje. Det er mye knoting, prøving og mislykking. Og da er delmålsfeiringen ikke bare hyggelig – den er nødvendig for å holde ut.

Hva kan du feire denne uken? Ikke fordi dere er i mål. Men fordi dere er på vei.

Hva tar vi med oss?

Fra Svein Jæger Hansen tar vi med oss:
- Energi er en praksis, ikke et personlighetstrekk – den krever lading, bevissthet og valg.
- Du er alltid i manesjen – kulturen bygges gjennom hva du gjør, ikke hva du sier.
- Naturen er ikke ferie – det er en ladetank som gjør deg til en bedre leder.
- Stol på magefølelsen – og grip muligheten før du rasjonaliserer den bort.
- Nettverk er relasjoner du steller godt over tid – ikke kontakter du samler.
- Fei delmålene – ikke bare sluttmålet. Innovasjonsreisen er lang, og glede underveis er drivstoff.
Les mer om episodene med svein og lytt her:

https://innoteft.no/svein-jaeger-hansen-raskap-lidenskap-og-energien-som-smitter
27. mai 2026
Humor er ikke pynt – det er infrastruktur
Hva Sigmund Kveli lærte oss om kreativitet, fellesskap og lederskapets egentlige oppgave

Da vi inviterte Sigmund Kveli til Innoteft-podden, visste vi at det kom til å bli en morsom episode. Det vi ikke visste, var at det også kom til å bli en av de mest innsiktsfulle samtalene vi har hatt om hva lederskap faktisk handler om.

Sigmund er regissør, skribent, humorist og et levende talerør for Trøndelag og Nåndalen. Han har brukt hele livet på å forstå hva som gjør at mennesker blomstrer – og hva som får dem til å trekke seg tilbake. Det viste seg å ha overraskende mye med innovasjon og lederskap å gjøre.

Humor er grunnmuren, ikke pynten

Sigmund forteller om noe han kaller «Kveli humoren» – den kjapptenkende kommentaren, ordspillet, det lille glimt i øyet som oppstår i hverdagen. Det er ikke stand-up. Det er ikke vitsefortelling. Det er en måte å være til stede på, å se verden på.

Det som slo oss i refleksjonsepisoden, er at dette handler om mye mer enn underholdning. Humor – i Sigmunds forstand – er en form for oppmerksomhet. Evnen til å legge merke til det som skjer, til å koble det uventede, til å finne lys i det vanskelige. Og det er nøyaktig det samme som kjennetegner kreative og innovative ledere.

Han sier det selv: «Jeg vet aldri om jeg får bruk for det, men plutselig så gjør jeg det.» Han samler impulser. Han noterer. Han er alltid på jakt. Det er ikke veldig ulikt det vi forventer av ledere som skal drive innovasjon – bare at vi sjelden snakker om det slik.

Klovnen er ikke problemet – klovnen er ressursen

Sigmund deler en historie fra et foredrag med en tidligere landslagstrener i fotball, som snakket om komplementære ferdigheter i et lag. «Klovnen måtte være der,» sier treneren ifølge Sigmund. Ikke fordi han alltid er relevant, men fordi han skaper en kultur der det er trygt å tørre.

Vi har alle møtt dem: de som myker opp rommet, som gjør at møtet starter med en letthet som faktisk gjør at folk tenker bedre etterpå. Forskning støtter dette – psykologisk trygghet er en av de sterkeste prediktorene for team-effektivitet. Sigmund visste dette intuitiv, lenge før Amy Edmondson ga det et navn.

Rådet hans til ledere er like enkelt som det er krevende: Du trenger ikke å være morsom selv. Men du må signalisere at du setter pris på at noen andre er det. Ta vare på spilloppmakeren. Beskytt kulturen for latter.

Balansen mellom gjenkjennelig og nytt

En av de mest presise observasjonene Sigmund deler, handler om balansen mellom det kjente og det nye. PE-torsa har et publikum som til dels vil se det samme som i fjor – men som likevel trenger å kjenne at noe utvikler seg.

Dette er en av innovasjonens grunnleggende spenninger. Det gjelder ikke bare i kunst – det gjelder i enhver organisasjon. Ledere navigerer daglig mellom det trygge og det ukjente, mellom å bekrefte kulturen og å utfordre den. Sigmund har gjort dette i 30 år. Han vet at det ikke finnes en formel. Men han vet at du ikke kan la frykten for det nye styre.

Kreativitet trenger pauser – ikke mer fart

Sigmund er bevisst på sin egen kreativitetssyklus. Han vet at etter en periode med pause – helst med friluftsliv og stillhet – begynner ideene å renne inn.

I refleksjonsepisoden ble vi opptatt av nettopp dette. I en arbeidshverdag full av møter, e-poster og sosiale medier – hvem gir seg selv den pausen som faktisk muliggjør kreativ tenkning? Sigmund gir seg selv tillatelse til å gå tur, til å la hjernen hvile, til å ikke produsere. Og det er paradoksalt nok det som gjør at han produserer mer, og bedre.

For ledere som ønsker å drive innovasjon, er dette en viktig påminnelse: Kreativitet kan ikke kommanderes. Den må skapes gjennom rytme – mellom intensitet og hvile, mellom input og stillhet.

Godt arbeidsmiljø er lønnsomt – og det er lederens ansvar

Sigmund er overbevist: Et godt arbeidsmiljø er lønnsomt. Du går på jobb selv om du ikke er helt frisk – fordi du vil dit. Du yter mer fordi du bryr deg om det dere holder på med. Du trekker til deg de beste folkene – fordi kultur sprer seg, og de rette menneskene finner hverandre.

Han deler historien om brorens nye sjef i DNB – en leder som torde å bruke humor og letthet. De som ikke tålte det, søkte seg bort. De som trivdes, ble og blomstret. Broren, som hadde planlagt å slutte ved 62, jobbet til han var nesten 68.

Dette er ikke tilfeldig. Det er konsekvensen av lederskap som tar menneskene på alvor – ikke bare som ressurser, men som hele mennesker med behov for å le, tilhøre og skape.

Translasjonskompetanse: å oversette ideer til handling

Et begrep som kom opp i samtalen, og som festet seg: translasjonskompetanse. Evnen til å ta noe du har forstått, og oversette det slik at den du snakker med faktisk forstår og kjenner det som sitt.

Sigmund bruker dette hele tiden – på scenen, i tekstene, i foredragene. Han vet at et budskap ikke er levert før det er mottatt. Og det krever at du forstår den du snakker til. Det krever rikt språk, presise bilder og vilje til å se verden fra andres ståsted.

For ledere som vil skape endring og utvikling, er dette en nøkkelkompetanse. Ikke nok å ha de gode ideene. Du må kunne oversette dem – til ulike mennesker, ulike kontekster, ulike motstandere og allierte.

Hva tar vi med oss?

Fra Sigmund Kveli tar vi med oss noen enkle, men kraftfulle innsikter:
- Humor er ikke frivoliteter – det er et verktøy for fellesskap, trygghet og kreativitet.
- Ledere trenger ikke å være morsomme – men de må gi rom for humor og beskytte kulturen for latter.
- Kreativitet forutsetter pauser, natur og stillhet – ikke mer intensitet.
- Balansen mellom det kjente og det nye er en evig krevende, men nødvendig navigering.
- Godt arbeidsmiljø er lønnsomt – og det starter med en leder som leder med hele seg.
- Translasjonskompetanse – å oversette ideer til andres forståelse – er en av de viktigste lederferdighetene.
Sigmund Kveli – humor, lederskap og kulturen som bærekraft
27. mai 2026
Unge ledere og et nytt arbeidsliv – hva må endres?
Arbeidslivet er i endring.

Vi snakker mye om teknologi, kunstig intelligens og effektivisering.
Men samtidig vokser en annen erkjennelse fram:

Måten vi organiserer arbeid på, passer ikke alltid med hvordan mennesker faktisk fungerer.

I en samtale i Innoteft Podcast møter vi Rebekka Vilu Rodén – advokat, leder og en tydelig stemme fra en ny generasjon ledere. Samtalen utfordrer noen av de mest etablerte forestillingene om arbeid, prestasjon og ledelse.

Den peker også på et viktig spørsmål:

Hva hvis fremtidens konkurransefortrinn ikke først og fremst handler om teknologi – men om hvordan vi tar vare på menneskers kapasitet?

Prestasjonskulturen som tapper energi

I mange virksomheter er det fortsatt en sterk forestilling om at arbeid skjer foran PC-en.

Jo flere timer vi sitter der, jo mer arbeid får vi gjort.

Men erfaringen til mange ledere og ansatte peker i en annen retning.

Når kalenderen fylles helt opp av møter og oppgaver, skjer det noe med hvordan vi tenker.
Vi går fra å utforske til å reagere.

Vi løser det som ligger foran oss – men vi får mindre kapasitet til å tenke nytt.

I samtalen peker Rebekka på noe idrettsutøvere har forstått i lang tid:

Toppprestasjon er ikke resultatet av konstant aktivitet.

Den bygger på tre elementer:
- restitusjon
- trening
- prestasjon
Selve prestasjonen er bare en liten del av helheten.

I arbeidslivet forsøker vi ofte å gjøre det motsatte.
Vi forventer topprestasjon nesten hele tiden.

Når de beste folkene blir utbrent

Forskning viser at de som oftest blir utbrent, ikke nødvendigvis er de svakeste i en organisasjon.

Det er ofte de mest engasjerte.

De som bryr seg mest om arbeidet sitt.
De som ønsker å bidra.
De som tar ansvar.

Det gjør spørsmålet om ledelse enda viktigere.

For hvis de mest motiverte medarbeiderne er de som brenner ut, handler ikke problemet først og fremst om enkeltpersoner.

Det handler om systemet rundt dem.

En interessant tanke fra samtalen er derfor dette:

Kanskje en av lederens viktigste oppgaver framover er å begrense mennesker.

Ikke fordi de mangler vilje til å bidra – men fordi de ofte mangler mekanismer som stopper dem i tide.

Å lede mennesker til å lede seg selv

Tradisjonelt har ledelse ofte handlet om kontroll.

Å sørge for at arbeidet blir gjort.
At oppgaver blir levert.
At folk møter opp.

Men når arbeidet i større grad handler om kunnskap, kreativitet og problemløsning, blir oppgaven annerledes.

Da handler ledelse mer om å hjelpe mennesker til å lede seg selv.

Det betyr blant annet:
- å utvikle bevissthet rundt egen energi
- å prioritere riktig oppgaver til riktig tidspunkt
- å kjenne etter når det er tid for pause og når det er tid for fokus
Dette krever også noe av lederne.

For autonomi oppstår sjelden av seg selv.
Den må skapes gjennom kultur, tillit og rollemodeller.

Hvis lederen aldri tar pauser, aldri går ut i dagslys og alltid fyller kalenderen til randen, sender det et tydelig signal – uansett hva som står i personalhåndboken.

Naturen som refleksjonsrom

Et annet tema som går igjen i samtalen er naturens rolle.

Mange av de beste ideene oppstår ikke foran en skjerm.
De oppstår når vi får litt avstand.

På en skitur.
På en gåtur.
Mens vi plukker sopp eller kjører bil.

Det betyr ikke at naturen i seg selv løser problemer.

Men den gir hjernen rom til å koble tanker på nye måter.

I mange virksomheter forsøker man å bringe naturen inn i kontoret – gjennom planter, trepaneler eller naturbilder.

Kanskje burde vi heller gjøre det motsatte.

La mennesker få gå ut.

ADHD som ressurs i ledelse

I samtalen snakker Rebekka også åpent om å leve med ADHD.

Ofte beskrives ADHD først og fremst gjennom utfordringer.
Men i ledelse kan det også være en styrke.

Evnen til å se detaljer.
Evnen til å koble informasjon raskt.
Sterk intuisjon i komplekse situasjoner.

Samtidig krever det en bevissthet rundt energi.

For mange som tenker raskt og bredt, bruker også mer energi enn andre.
Da blir energiforvaltning en viktig del av selvledelsen.

Denne typen erfaringer kan også gi ledere en dypere forståelse av hva ansatte faktisk står i.

Innovasjon krever kapasitet

Når kunstig intelligens og teknologi tar over flere rutineoppgaver, vil menneskers rolle i arbeidslivet endre seg.

De oppgavene som blir igjen, er ofte de som krever:
- kreativitet
- dømmekraft
- samarbeid
- problemløsning
Men disse egenskapene oppstår ikke i et konstant tempo.

De krever kapasitet.

Evnen til å stoppe opp.
Evnen til å reflektere.
Evnen til å se sammenhenger.

Derfor kan fremtidens konkurransefortrinn like gjerne handle om dette:

Hvilke organisasjoner klarer å skape rom for mennesker til å tenke?

Et generasjonsskifte i arbeidslivet

Mange unge ledere og arbeidstakere stiller i dag tydeligere krav til arbeidslivet.

De spør ikke bare hva de skal levere.
De spør også hvordan arbeidet skal organiseres.

Det kan utfordre etablerte strukturer.

Men det kan også være en mulighet.

For kanskje er det nettopp i dette generasjonsskiftet vi får anledning til å tenke nytt om hva arbeid egentlig er.

Innovasjon begynner med mennesker

Vi snakker ofte om innovasjon som teknologi, metoder eller strategier.

Men i bunn handler innovasjon om mennesker.

Mennesker som har kapasitet til å tenke.
Mennesker som tør å stille spørsmål.
Mennesker som ser sammenhenger andre ikke ser.

Da blir spørsmålet for ledere ganske enkelt:

Hvordan organiserer vi arbeid slik at mennesker faktisk får rom til å være mennesker?

Videre refleksjon

Vi har samlet samtalen og refleksjonsepisoden med Rebekka i Innoteft Podcast på denne siden:

↓

Rebekka Vilu Rodén – Fremtidens lederskap, energi og autonomi

Vil du ha flere refleksjoner om lederskap, innovasjon og dømmekraft i din innboks? Meld deg på innovatørreisebrevet.
11. mars 2026
Innovasjonsledelse starter ikke i strategien – den starter i deg

Innovasjonsledelse beskrives ofte som struktur, metode og kultur.

Men det vi ser i praksis, er noe annet.

Innovasjonsledelse starter ikke i virksomheten.
Den starter i lederen.

I tilstanden du leder fra.

Når tempo blir viktigere enn retning

Mange ledere vi møter, er dyktige.
Ambisiøse.
Ansvarsfulle.

De får ting gjort.

Likevel beskriver flere det samme:

Tempoet øker.
Rommet minker.
Kreativiteten blir smalere.

Ikke dramatisk.
Men gradvis.

Innovasjon krever usikkerhet.
Usikkerhet krever kapasitet.
Kapasitet krever at du ikke alltid går på maks.

Hvis du leder fra konstant press,
vil organisasjonen din gjøre det samme.

Å stoppe – frivillig eller tvunget

Det finnes to typer stopp:

Den du tar selv.
Og den kroppen tvinger deg til.

Mange kjenner signalene lenge før de handler:
– Mindre nysgjerrighet
– Kortere lunte
– Raskere konklusjoner
– Mindre toleranse for kompleksitet

Men det er lett å tenke at dette bare er en fase.

Problemet er at innovasjonsledelse ikke tåler langvarig fluktmodus.

For når vi er i konstant beredskap,
blir perspektivet smalere.
Risikovilligheten mindre.
Lyttingen svakere.

Du kan fortsatt levere.
Men du mister noe av det som faktisk skaper utvikling.

Natur som metode for dømmekraft

Vi bruker natur bevisst i vårt arbeid.

Ikke som pause.
Men som metode.

Når kroppen er i bevegelse,
endrer tankene karakter.

Når blikket flyttes fra skjerm til horisont,
åpnes perspektivet.

Dette handler ikke om romantisering av fjell og skog.
Det handler om kognitiv kapasitet.

Dømmekraft krever rom.

Og rom skapes ikke bare i kalenderen.
Det skapes i hvordan du beveger deg,
hva du eksponerer deg for,
og hvor du tenker.

Helhetlig styrke

Mange toppledere bærer et ekstra spenn.

De skal være sterke, levere resultater, tåle motstand.
Samtidig som de ofte holder relasjoner, kultur og omsorg sammen.

Styrke blir lett forstått som hardhet.

Men moden innovasjonsledelse krever noe annet:

Helhet.

Å kunne være ambisiøs uten å bli rigid.
Å kunne være tydelig uten å bli lukket.
Å kunne være sårbar uten å miste autoritet.

Helhetlig ledelse er ikke myk.
Den er robust.

Hva slags arbeidsliv bygger vi?

Vi snakker mye om fremtidens arbeidsliv.

Fleksibilitet.
Autonomi.
Formål.

Men det starter ikke i HR-strategien.

Det starter i hvordan vi selv lever lederrollen.

Hvis vi modellerer konstant tilgjengelighet,
hva lærer vi da bort?

Hvis vi aldri stopper,
hva signaliserer vi om verdi?

Innovasjon i arbeidslivet handler ikke bare om nye løsninger.
Det handler om nye måter å være leder på.

Et spørsmål til deg

Hvilken tilstand leder du fra akkurat nå?

Er det rom i deg for det uavklarte?
Eller fyller du det raskt?

Innovasjonsledelse uten indre kapasitet
blir bare tempo.

Innovasjonsledelse med dømmekraft
blir utvikling som tåler tid.

Videre refleksjon

Hvis dette traff noe i deg, kan du:

– Lytte til samtalene våre i Innoteft Podcast
– Melde deg på Innovatørreisebrev for flere refleksjoner
– Utforske mentoring dersom du ønsker et rom for å tenke høyt

Ikke for å få svar raskere.
Men for å utvikle bedre spørsmål.

/Ellinor og Tove

12. februar 2026
Er du på flukt – eller er du på reise?

Innovasjonsledelse handler ofte om strategi, kultur og struktur.
Men sjelden snakker vi om noe mer grunnleggende:

Hvilken tilstand leder du fra?

I møte med usikkerhet, press og høyt tempo aktiveres noe i oss.
Vi strammer oss. Effektiviserer. Kontrollerer. Tar raskere beslutninger.
Det kan se handlekraftig ut.

Men det kan også være flukt.

Når stress styrer lederskapet

Som leder i utvikling står du i kontinuerlig bevegelse.
Endring. Forventninger. Uklare svar. Risiko.

Hjernen vår er ikke designet for langvarig usikkerhet.
Når vi opplever press, aktiveres fluktresponsen. Kroppen mobiliserer. Fokus snevres inn.

Problemet?

Den delen av hjernen som kobler sammen ideer, ser nye perspektiver og utvikler innovasjon – blir mindre tilgjengelig.

Du kan fortsatt levere.
Du kan fortsatt beslutte.
Men du får mindre tilgang til kreativitet, nytenkning og dømmekraft.

Innovasjonsledelse krever mer enn tempo.
Den krever kapasitet.

Fluktmodus forkledd som effektivitet

Flukt ser ikke alltid dramatisk ut.
Den kan komme som:

– Overdreven kontroll
– Mindre rom for innspill
– Kortere lunte
– Mindre nysgjerrighet
– Flere beslutninger – raskere

Mange ledere tror de leder godt når de “tar tak”.
Men hvis drivkraften er uro og stress, smitter det.

Kulturen blir mer forsiktig.
Folk deler mindre.
Innovasjon reduseres til forbedring – ikke utvikling.

Spørsmålet er ikke om du opplever stress.
Det gjør alle.

Spørsmålet er:
Er du bevisst hvilken tilstand du leder fra?

Reise som metafor for utviklingsledelse

Å være på reise er noe annet enn å være på flukt.

Reise innebærer:

– Nysgjerrighet
– Tilstedeværelse
– Evne til å observere
– Tid til refleksjon
– Å tåle at ikke alt er avklart

Det betyr ikke lavere ambisjon.
Det betyr høyere bevissthet.

I innovasjonsledelse er reisen selve arbeidet.
Du vet ikke helt hvor du skal.
Du vet bare at du må bevege deg.

Da trenger du:

– Indre ro
– Evne til å regulere stress
– Tillit til prosess
– Trygghet nok til å la andre bidra

Psykologisk trygghet starter hos deg.

Når kroppen blir en lederindikator

En undervurdert del av lederskap er kroppens signaler.

Hvordan kjennes det i deg når noe står på spill?

– Holder du pusten?
– Strammer du kjeven?
– Øker tempoet automatisk?

Fluktmodus er ikke en svakhet.
Det er biologi.

Men god innovasjonsledelse krever at du kan gjenkjenne den – og velge noe annet.

Noen ganger er det mest strategiske du kan gjøre:

Å stoppe.
Å puste.
Å stille et spørsmål i stedet for å gi et svar.

Innovasjon trenger trygghet

Mennesker skaper best når de opplever:

– Psykologisk trygghet
– Tydelig retning
– Rom for eksperimentering
– Aksept for feil

Hvis lederen er i konstant alarmberedskap, merkes det.

Innovasjon skjer sjelden i frykt.
Den skjer når mennesker våger å bidra med noe uferdig.

Det krever at du ikke bare leder prosessen –
men også din egen tilstand.

En refleksjon til deg

Tenk på den siste krevende situasjonen du sto i.

Var du på flukt?
Eller var du på reise?

Hva merket teamet ditt?

Utviklingsledelse handler ikke om å fjerne stress.
Den handler om å møte det bevisst.

Noen ganger er den største innovasjonen
å skifte tempo.

Vil du fordype deg videre?

Hør podcastepisoden: Er du på flukt eller er du på reise? Slik påvirker stress din evne til innovasjon.

Refleksjoner som denne deler vi jevnlig i Innovatørreisebrev – for ledere som står i komplekse valg og ønsker å utvikle dømmekraft over tid.

For noen skjer den utviklingen best i samtale – gjennom mentoring.

12. februar 2026
Å lede uten å passe inn – når mot og dømmekraft går foran fasit
Lederskap uten fasit handler sjelden om å gjøre mer riktig – og oftere om å tørre å stå i det uavklarte. I møte med kompleksitet, motstand og forventninger opplever mange ledere at det tryggeste ikke nødvendigvis er det klokeste. I denne refleksjonen tar vi utgangspunkt i samtalen med Marte Hallem, og utforsker hvorfor det å være litt “rar”, uredd og tro mot egen dømmekraft kan være en avgjørende styrke i lederutvikling og innovasjon.

Hva ledere kan lære av kunstnere som nekter å bli én ting

Det finnes ledere som gjør alt riktig.
De er ryddige, strategiske og velformulerte.

Og så finnes det ledere som aldri helt passer inn i rammene – men som likevel skaper bevegelse, mening og utvikling rundt seg.

I møtet med Marte ble vi minnet på en type lederskap uten fasit vi sjelden snakker høyt om: ledelse som ikke lar seg forenkle, effektivisere eller putte i én boks.

Marte er historieforteller.
Gjennom film, bøker, musikk og teater.

Men viktigere enn formatene er det som går igjen i alt hun gjør: et sterkt samfunnsengasjement, vilje til å åpne trange rom – og mot til å stå i det som er ubehagelig, også når det koster.

Og nettopp her ligger noen av de viktigste lederrefleksjonene.

For deg som vil fordype deg videre, har vi samlet alle episodene med Marte – og mer kontekst rundt arbeidet hennes på denne siden.

Når lederskap ikke passer inn i rammene

Mange ledere kjenner på en stille indre spenning:

Jeg får til jobben. Men jeg får ikke helt plass.

Det kan handle om:
- å tenke annerledes enn resten av ledergruppen
- å være mer intuitiv enn analytisk
- å ha behov for stillhet, natur eller kreativ utfoldelse for å fungere godt
- eller å romme flere sider enn rollen tillater
I stedet for å utforske dette, bruker mange enorm energi på å tilpasse seg.
De polerer bort det som stikker.
De demper det som er uvanlig.

Marte har gjort det motsatte.
Hun har valgt å utvide rommet, heller enn å krympe seg selv.

For ledere er dette et krevende, men avgjørende spørsmål:

Hva skjer hvis jeg slutter å bruke energi på å passe inn – og heller leder fra den jeg faktisk er?

Hvorfor “det rare” ofte er en styrke i innovasjonsledelse

En refleksjon som gjorde særlig inntrykk, var hvordan Marte beskrev et tidlig valg i sitt virke:

Hun tok et stort, blankt ark – og skrev ned alt hun faktisk kunne.

Ikke alt hun manglet.
Ikke alt hun burde blitt bedre på.
Men det hun allerede hadde.

Derfra bygget hun samarbeid med mennesker som var bedre enn henne på det hun ikke kunne.

For mange ledere er dette uvant.

Vi er opplært til å:
- tette kompetansegap selv
- fremstå helhetlige og “komplette”
- ha kontroll
Men moden innovasjonsledelse handler ofte om det motsatte:
å vite hvem du er – og invitere andre inn der du ikke er sterk.

Dette krever trygghet.
Og det skaper sterkere lag enn perfeksjonisme noen gang vil gjøre.

Kreativ helse – et oversett lederansvar

Marte snakker ikke om balanse på en polert måte.
Hun snakker om kropp, sykdom og begrensninger – og om hvordan hun har måttet ta helsen på alvor for å kunne skape over tid.

For ledere er dette ofte et blindfelt.

Vi snakker om:
- prestasjon
- kapasitet
- leveranse
Sjeldnere om:
- hva som faktisk gir oss energi
- hvordan kroppen reagerer over tid
- hva vi mister når tempoet alltid er høyt
Marte beskriver kreativiteten som sitt tryggeste sted.
Ikke som noe flyktig, men som en stabil indre ressurs.

For ledere kan dette oversettes til ett avgjørende spørsmål:

Hvor henter jeg kraft når det er krevende – og tar jeg det på alvor nok?

Innovasjon skjer sjelden i det trygge

Marte har stått i kritikk.
Motstand.
Avslag.
Debatt.

Likevel er hun tydelig på én ting:
Hun slutter ikke å fortelle de historiene hun mener er viktige.

Dette er lederskap uten fasit i praksis.

Ikke den høyrøstede formen for ledelse –
men den som tåler å stå i spennet mellom:
- å bli misforstått
- å skape uro
- og likevel fortsette
For ledere som jobber med endring og utvikling, er dette gjenkjennelig:

Hvis alle er komfortable, har du sannsynligvis ikke endret noe vesentlig.

Spørsmålet er ikke om du møter motstand,
men hvordan du møter den – uten å miste deg selv.

Perspektivskiftet som endrer alt

Mot slutten av samtalen snakket Marte om noe tilsynelatende enkelt:
å ligge på gulvet.
stå på hendene.
se verden fra en annen vinkel.

Det kan høres banalt ut.
Men for ledere er dette dypt alvor.

Vi sitter fast i:
- møterom
- modeller
- rammeverk
- etablerte sannheter
Noen ganger er det mest radikale ledergrepet å bytte perspektiv – fysisk, mentalt eller emosjonelt.

Ikke for å bli ineffektiv.
Men for å bli klokere.

En invitasjon til ledere

Marte har ikke valgt den tryggeste veien.
Hun har valgt den som gir mening.

For ledere som leser dette, ligger det kanskje én viktig refleksjon igjen:

Hva er det du vet er sant for deg – men ennå ikke har gitt plass i måten du leder på?

Det er der utvikling starter.
Ikke i svarene.
Men i motet til å stille bedre spørsmål.

I Innotefts nyhetsbrev deler vi flere lederrefleksjoner som dette – for deg som står i komplekse valg og ønsker å utvikle dømmekraft over tid. For noen skjer den utviklingen også best i samtale, gjennom mentoring.
3. februar 2026
Når lederskap krever pust og perspektiv
En lederrefleksjon etter samtalen med Andrea Nogva

Det finnes perioder i lederskapet der det ikke mangler oppgaver.
Det som mangler, er rom.

Rom til å tenke før du handler.
Å kjenne etter før du bestemmer deg.
Rom til å utvikle dømmekraft – ikke bare tempo.

I samtalen med Andrea Nogva ble dette rommet tydelig. Ikke som et abstrakt ideal, men som en helt konkret praksis i et liv og et lederskap som har rommet både ansvar, motgang og store valg.

Ledelse formes ikke i medvind alene

Mange ledere bærer på en forestilling om at trygghet kommer av kontroll. At jo mer du holder, jo tryggere står du.
Samtalen med Andrea peker i motsatt retning.

Trygghet i lederskap formes ofte når kontrollen må slippes. Når kroppen setter grenser. Når livet ikke lar seg planlegge ferdig.

For Andrea har krevende livserfaringer blitt en del av lederverktøykassen – ikke som noe hun skjuler, men som noe hun bruker til å lese situasjoner, mennesker og seg selv tydeligere.

Det er et sårbart lederskap, men også et presist et.

Å ikke stå alene – som lederstrategi

Et av de sterkeste poengene i samtalen er Andreas bevisste bruk av sparringspartnere.
Ikke for å få svar.
Men for å tenke bedre.

Mange ledere blir stående alene lenger enn nødvendig. Ikke fordi de mangler folk rundt seg – men fordi de tror de børklare det alene.

Andrea gjør det motsatte. Hun har valgt sine sparringspartnere med omhu. Mennesker som tør å være ærlige. Som ikke pakker inn. Som hjelper henne å sortere når det er mye.

Å be om hjelp blir her ikke et tegn på svakhet, men på dømmekraft.

Pust som lederverktøy

I refleksjonsepisoden etter samtalen ble vi særlig opptatt av ett undervurdert verktøy: pust.

Ikke som teknikk.
Men som inngang til tilstedeværelse.

Når tempoet øker, puster vi ofte grunnere.
Når kravene øker, mister vi kontakt med kroppen.
Og når kroppen ikke er med, blir også beslutningene smalere.

Andrea beskriver hvordan pust – og det å være her og nå – har vært avgjørende både i liv og lederskap. Ikke for å bli rolig hele tiden, men for å kunne stå i det som er vanskelig uten å flykte videre til neste oppgave.

Naturen som rom for refleksjon

For noen er det fjellet.
For Andrea er det havet.

Naturens rolle i lederskap handler ikke om romantikk eller rekreasjon alene. Den handler om perspektiv. Om å komme tilbake til det som er større enn deg selv – og samtidig mer grunnleggende.

Når vi beveger oss i naturen, skjer det noe med tankene. De får rom. De får dybde. Og ofte blir det lettere å se hva som faktisk betyr noe.

I samtalen ble dette tydelig: Naturen er ikke et avbrekk fra ledelse. Den er en del av den.

Når dømmekraft vokser fram

Det finnes ingen sjekkliste for godt lederskap i komplekse landskap.
Men det finnes praksiser som styrker dømmekraften.

Å stoppe opp.
Puste.
Ikke stå alene.
Tåle sårbarhet.
Finne sine egne ankerfester.

Samtalen med Andrea Nogva minner oss om dette:
Lederskap formes ikke bare av hva du gjør – men av hvordan du møter det som skjer når du ikke har ferdige svar.

Og noen ganger er det viktigste du kan gjøre som leder, nettopp å skape rom.

Refleksjonsspørsmål til deg

Du kan ta disse med deg alene – eller inn i samtale med andre:
- Hvor i ditt lederskap savner du mest rom akkurat nå?
- Hvem kan være dine sparringspartnere når du ikke bør stå alene?
- Hva hjelper deg å hente perspektiv når tempoet øker?
- Hvordan merker du i kroppen når det er på tide å stoppe opp?
Mange av refleksjonene vi jobber med videre, deles også i innovatørreisebrev – et nyhetsbrev for deg som vil gi lederskapet litt mer rom over tid.

For noen er denne typen refleksjon et første steg – for andre blir den et naturlig supplement til mentoring for ledere, der dømmekraft utvikles i dialog og praksis.

Denne refleksjonen springer ut av samtalen med Andrea Nogva – du finner begge episodene og mer kontekst her.
3. februar 2026
Hva er egentlig en innovasjonsleder?
Vi snakker mye om innovasjon. Nye løsninger. Nye tjenester. Nye måter å jobbe på.
Men altfor sjelden snakker vi om hvem som faktisk skal lede dette arbeidet – og hvordan.

En leder i ukjent terreng

En innovasjonsleder er ikke nødvendigvis en ny type leder.
Det er ofte en helt vanlig leder – men med et uvanlig oppdrag:

Å lede i et landskap som er uforutsigbart, komplekst og i stadig endring.

Innovasjon kan ikke planlegges med samme presisjon som drift. Forutsigbarhet er rett og slett ikke mulig. Når du leder innovasjon, vet du ikke svaret på forhånd. Du vet ikke hvordan det ender. Og nettopp derfor utfordrer innovasjon mange av de lederverktøyene vi har lært å stole på.

Innovasjon er å gjøre noe nytt

Helt enkelt sagt er innovasjon å gjøre noe som er nytt for dere – eller nytt for verden.
Noe dere ikke kan. Noe dere ikke har gjort før.

Samtidig er innovasjon aldri en soloprestasjon. Det er en kollektiv, åpen aktivitet der mennesker sammen utforsker, tester, feiler og lærer. Verdien kan være økonomisk, men også menneskelig, sosial eller kulturell.

Når maskintenkning møter lek

Mange organisasjoner er bygget for effektivitet, kontroll og forutsigbarhet.
Klare mål. Detaljerte planer. Tydelige oppgaver. Nøyaktig oppfølging.

Problemet er bare dette:
Innovasjon har litt allergi mot maskintenkning.

Innovasjon trenger rom for lek, utforskning og eksperimentering. Og for mange ledere kan det oppleves både uvant og ubehagelig. Lek forbindes ikke nødvendigvis med profesjonalitet. Kreativitet, intuisjon og følelser har ofte lav status sammenlignet med det rasjonelle og målbare.

Likevel er det nettopp her mye av innovasjonskraften ligger.

Intuisjon er ikke det motsatte av kunnskap

I innovasjonsledelse trenger vi mer enn analyser og modeller.
Vi trenger også teft.

Forskning viser at ledere ofte tar beslutninger basert på intuisjon – og først i etterkant rasjonaliserer dem. Spesielt når vi beveger oss i ukjent terreng, veier intuisjon ofte tyngre enn analyse.

Intuisjon er ikke magefølelse løsrevet fra erfaring.
Det er summen av alt du har sett, erfart, observert og lært – også det du ikke helt klarer å sette ord på.

Å lese situasjoner. Forstå stemninger. Fange opp små signaler.
Alt dette er sentrale ferdigheter for en innovasjonsleder – og de kan trenes.

Trygghet før mot

Innovasjon utfordrer trygghet.
Det vekker frykt. Motstand. Indre spenninger.

Derfor er en av innovasjonslederens viktigste oppgaver å skape tillit og trygghet – både i seg selv og i andre. Trygghet nok til å utforske. Mot nok til å krysse grenser. Vilje nok til å stå i usikkerhet.

Innovasjon handler ikke om å ta én riktig beslutning én gang.
Det handler om å handle seg frem, lære underveis og justere kursen når ny innsikt dukker opp.

Fra innovasjonsleder til innovasjonsartist

En god innovasjonsleder:
- forstår virksomhetsstyring og grunnleggende struktur
- evner å navigere i ulike forståelsesrammer
- tar læring på alvor
- og bruker intuisjon, teft og følelser aktivt
Når du i tillegg tør å slippe løs det mer kunstneriske i lederrollen – evnen til å komponere, assosiere, sanse og skape mening – beveger du deg fra å være en innovasjonsleder til å bli en innovasjonsartist.

Det er dit vi skal i Innoteft.

Hør episoden: Hva er en innovasjonsleder? Slik leder du innovasjon usikkert terreng

Få refleksjonene rett i din innboks!
16. januar 2026